A. 有一个项目 只有项目建议书和可行性研究报告 想用EPC模式招标可以招标么 有没有什么文件规定的
EPC还是相对比较特殊的一个项目
按照你现有的资料来看
想要采用EPC模式招标 还是要看项目立项申报的时候是不是按照EPC模式申报的
如果不是 你现在已经是进入到可以招标的阶段的 那么你想改成EPC的立项也是很难的了
除非你在立项的方面看看能不能做出一些调整
但是我觉得如果你之前没做这个工作 那么还是比较困难的
如果不能完成epc方式立项 那么招标的时候还是不建议使用epc方式
因为这和你立项的时候的条件有出入
最理想的还是可以调整成epc方式立项
B. epc项目开工前监理需要审核哪些资料
主要有以下材料：
1、中标通知书-------复印件一份。
2、投标文件-------复印件一份。
3、施工合同。
4、开工申请报。
5、资质证明材料①单位资质材料：资质证书营业执照.安全生产许可证.组织机构代码证.税务登记证。
②人员资格证书：项目经理建造师证.技术负责人工程师证.质检员证.施工员证.安全员证.材料员证。含特种工种人员操作证：电工架子工焊工等。
③测量放样记录：测量控制点复核记录控制。
④设备、材料报审：用于本工程的施工机械包括驾驶人员的机械操作证，如需使用特种设备须有当地政府监管部门的验收合格证明及本特种设备的出厂合格证明。
在EPC模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。
C. EPC工程总承包及其再分包是否需要招标，有无条文支持
四、工程总承包EPC模式下承包人的风险应对
1、关于投标报价风险的应对措施。在EPC项目中，设计环节是主导，承包人要借助于有经验的设计单位，进行估算和报价。同时，承包人一定要把握时间和机会尽可能获得并考虑所有相关资料，做详细的现场勘察，了解工程所在地的地质地基、水温气候等。承包人也应尽可能与业主沟通，了解并确定业主的要求，最大程度的还原业主的设计想法，降低方案的修改次数。
2、关于招标限价风险的应对措施。在实务中，究竟如何设置好最高限价，使其既能达到遏制恶意抬高投标价格，维护招标人的经济利益，又能保证招投标顺利完成确实是一件难题。尤其是在EPC项目中，在方案设计、初步设计完成后即进行招投标，难以准确估算合同价格。此时，投标人应加强与招标人沟通交流，清晰了解业主的功能性要求，安排专业人员进行估算，对于业主不合理设置最高限价，承包人在沟通无果后要规避投标以免遭受损失。同时，承包人要通过科学管理，采用新材料、新技术、新的施工工艺来提高管理水平，降低施工成本，在满足招标文件要求的前提下实行人工、材料、机械消耗量自定、价格费用自选、科学估算。
3、关于合同风险的应对措施。合同条款及内容对承包人来讲至关重要，工程总承包EPC合同的约定将成为日后解决双方争议及索赔的重要依据。在合同谈判、签订、履行的过程中，承包人应做好市场调研，现场勘察，对招标文件的要求作精准解读，针对合同重要条款的商谈，要有专业人士的参与，最大限度的使合同平等公正。项目实施过程中，承包人要注意保存相应的联系单、签证、会议纪要等事实文件或索赔材料，做好合同文件的保管，推行工程全过程的法律服务，推动施工争议过程解决。
4、关于管理风险的应对措施。工程总承包EPC模式的本质是设计与施工的融合，融合需要机制。工程总承包EPC企业不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，应对风险能力，先进的企业文化等。现阶段，工程总承包EPC企业要不断尝试设计采购施工的融合，学习先进工程总承包管理和设计经验，健全组织机构、完善制度、明确责任。
5、关于业主指令风险的应对措施。EPC合同中，承包人处于项目建设的核心地位，拥有项目建设的主导权。对于业主合理的指令，承包人应该采纳，按令执行；对于业主错误的指令，承包人可以通知拒绝，主要从以下三方面来判断：(1)承包人难以取得所需要的货物;（2)变更将降低工程的安全性或适用性;或(3)将对履约保证的完成产生不利的影响。雇主接到此类通知后,应取消、确认、或改变原指示。
6、关于变更风险的应对措施。在合同谈判、签订过程中，承包人需要利用自身的设计管理，项目管理能力在项目投标的时候、签订的时候来封闭项目开口部分，要明确项目的设计，工程量的参数，使得项目处于封闭的环境。合同的签订要确定工程范围，为变更打下基础。
7、关于审计风险的应对措施。在实务中，业主往往利用其优势地位，在合同中约定以审计结果作为竣工结算依据，相应的法律法规司法解释却没有对其进行必要的规制，导致地方法院自由裁量权过大，案件久拖不决。广东省高院粤高法（2017) 151号《关于审理建设工程合同纠纷案件疑难问题的解答》第11条规定当事人约定以审核、审计结果作为工程款结算的条件无法成就时如何处理：当事人约定以财政、审计等部门的审核、审计结果作为工程款结算依据的，按照约定处理。如果财政、审计等部门明确表示无法进行审核、审计或者无正当理由长期未出具审核、审计结论，经当事人申请，且符合具备进行司法鉴定条件的，人民法院可以通过司法鉴定方式确定工程价款。江苏省高院审判委员会会议纪要(2018)3号文件《关于审理建设工程施工合同纠纷案件若干问题的解答》第10条当事人约定以行政审计、财政评审作为工程款结算依据的如何处理:当事人约定以行政审计、财政评审作为工程款结算依据的，按照约定处理。但行政审计、财政评审部门明确表示无法进行审计或者无正当理由长期未出具审计结论，当事人申请进行司法鉴定的，可以准许。目前，广东省高院及江苏省高院的解答对当事人在合同中约定以审计结果作为竣工结算的依据也规定的也较为模糊，对评审部门无正当理由长期未出具审计结论未予明确。笔者认为在现有法律法规司法解释无法直接对审计期限进行规制的情况下，承包人可以通过跟业主沟通协商，争取对审计期限加以必要的限制，比如合同约定业主在收到承包人结算资料起超过2年仍不能作出结论的，承包人有权请求法院或仲裁机构进行鉴定，鉴定结果对双方具有约束力。对于政府审计或财政评审结论，承包人有证据证明不符合合同约定的，承包人有权请求法院或者仲裁机构进行补充鉴定或者重新鉴定。
当前，工程总承包EPC模式是我国建筑业行业发展的主流趋势，未来也将会在全国范围内大力推行，建筑企业要把握时机，紧跟发展的潮流，培养一批优秀的工程总承包项目。同时，鉴于工程总承包EPC模式的特点，承包人承担了更多的风险，因此对承包人而言，在承揽EPC项目前后，笔者主张承包人应重视项目合同管理、税收管理、造价咨询管理，推行专业人员全过程跟踪服务，为项目的施工建设保驾护航。
D. EPC（工程总承包）
全过程工程咨询和工程总承包两种模式相辅相成，相互促进。根据《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）和最新的发布的《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函〔2017〕65号）对建设单位项目管理提出的要求，都明确提到“建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，督促工程总承包企业履行合同义务。建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位，依照合同对工程总承包项目进行管理。项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系”。
即表示一个项目建设可以采用工程总承包模式，也可以同时委托项目管理公司对其进行监督。提供全过程工程咨询服务的企业利用自身在管理、技术、法律等方面的专业知识，接受业主的委托，通过对总承包商的监督、管理和咨询服务，将对项目的顺利进行提供保障，有利于工程总承包市场的健康发展。
E. epc项目一般采用什么合同
法律分析：EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
法律依据：《中华人民共和国民法典》
第四百六十五条 依法成立的合同，受法律保护。
依法成立的合同，仅对当事人具有法律约束力，但是法律另有规定的除外。
第四百七十条 合同的内容由当事人约定，一般包括下列条款：
（一）当事人的姓名或者名称和住所；
（二）标的；
（三）数量；
（四）质量；
（五）价款或者报酬；
（六）履行期限、地点和方式；
（七）违约责任；
（八）解决争议的方法。
当事人可以参照各类合同的示范文本订立合同。
F. EPC项目中,投标文件必须提供设计合同吗
答：EPC项目招标事实应该可以同时要求投标单位具备设计和施工资质。
EPC是舶来品，我们应首先尊重其国际上的用法。李启明指出，EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是工程（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写。EPC模式侧重于承包商全过程参与，承包商作为除业主外的主要责任方参与整个工程策划、设计、采购和施工阶段。
工程（Engineering）不仅包括设计（Design）,还包括建设工程的总体策划以及整个建设工程组织管理策划，甚至还包括项目可行性研究。是EPC，不是DPC。
采购（Procurement）不仅包括建筑设备和材料采购，还包括为项目投入所需的各种物资采购、土地购买等。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等内容。
施工（Construction）除了总包商自己完成施工、设备安装和调试外，还包括大量分包合同管理工作。
EPC合同可以分为设计-采购-施工总承包合同、设计-采购-施工管理总承包合同和设计-采购-施工咨询总承包合同，每一种合同都有清晰严谨的合同结构。FIDIC有成熟的EPC合同条件。EPC的升级版本被称作交钥匙工程。
王宏海也认为EPC中的Engineering除了包括DB中的设计（Design）内容外，还包括了整个工程整体策划、各阶段管理策划、跨专业、跨功能联动设计、组合设计、生产工艺流程设计等，因为EPC适合于“成套设备设计-制造-提供”为特征的化工、冶金、电力等工业工程领域。
FIDIC中EPC是一套合同体系。因此，将EPC译为设计-采购-施工合同不仅在理论上是完全错误的，实践中也是极其有害的，应恢复EPC的本来面目。我们也没有看到必须将EPC中国“制造”成“设计-采购-施工”合同的理由。
从历史的轮回上看，很多本来该采用国际通用概念的，我们却喜欢“发明创造、别出心裁”，把好端端的规则糟蹋了；本来国际通用规则，需要结合中国实际的改良的，我们却“照单全收、生搬硬套”。
当然了照搬还是改造，真是个很难拿捏的问题，这是科学研究的关键。在我们没有看到EPC不适合中国工业工程领域情况下，非要将EPC“制造”成中国版的“设计-采购-施工”合同，这种闭门造车是缺乏科学精神的。
G. EPC格式的文件应该用什么打开
http://www.softsea.net/soft/133229.htm转换成其他格式打开吧，这是一个图像文件，网址是转换器下载地址。
H. epc项目策划书参考
epc项目策划书参考
摘要：本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的前期策划活动进行一般性的探讨。主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。 前言：
提起策划一词，人们恐怕是无人不知，无人不晓。事实上也是，几乎所有的活动，在实施前，都会进行或这样或那样的正式的或非正式的策划活动。那么，什么是策划，为什么要进行策划呢？美国哈佛企业管理从书编篡委员会对策划涵义作了如下总结：“策划是一种程序，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据”。项目策划是指从项目的立项启动开始，进行调查分析、定位、项目资源规划、到项目实施策略制定与部署的工作。由此可见，项目策划阶段的工作，会对项目产生很大程度的影响，可以说是指挥项目实施的大脑。一般来说，对于工程项目而言，设计定稿之前都可以说是属于项目策划阶段，项目的策划工作包括了投资机会研究、需求分析与评估、项目环境调查、选址、项目目标建立、可行性研究、投资决策、目标论证、决策立项、项目团队组建及沟通方式、编制财务计划、方案设计、编制项目管理计划和实施计划、确定采购发包策略等等。
EPC工程总承包/交钥匙总承包模式是近年来大多数国际型工程公司的基本运作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即设计、采购、施工，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包，并负责试运行服务，又称交钥匙工程。EPC工程总承包发展至今，已有近百年的历史，主要是由西方欧美等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。近几十年来，因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的雇主的重视，更是受到了普遍欢迎，从而得到飞速的发展。现在，在EPC模式20多年的工程实践中，其针对项目参与方的特点不断的被认识：负责工程项目设计、采购、施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更大、更广的风险，而雇主的风险则相对降到了最低。
本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的'前期策划活动进行一般性的探讨。主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。
一、EPC模式的选择
谈到EPC模式，就先不能不谈EPC项目的特点与适用性。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction缩写，中文有人译作“设计、采购和施工”。Engineering一词在翻译时除了含有“设计”的意思以外，还应有“项目规划、工程策划”等概念在里面。
根据近几十年来EPC工程总承包的发展和实践经验，一般而言，EPC模式具有以下主要和显着的特点：
1）合同总价固定（Lump Sum Contract）,雇主的投资比较明确和易于控制；
2) 合同竣工工期确定，一般情况下工期比较紧；
3) 项目功能具有更大确定性；
4)独立单一的总承包商的全过程参与；5) EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小；
前三点是EPC模式对项目自身特性的要求，而后二点则是EPC项目在实施过程中表现出来的特性。而根据1999年FIDIC修改出版的《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》，明确阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或是类似设施、或基础设施工程或其
他类型开发项目。这种方式：
1、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；
2、由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部的设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。
同时也明确了《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》条件不适用于下列情况：
1、如果投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
2、如果建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程；
3、如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸；
4、如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人确定。
在清楚和了解了EPC模式的特点和适用性后，我们就可以将雇主对项目的需求进行分析，编制项目的需求说明书，详细描述业主的真实需求，包括雇主的融资需求和融资方式、雇主对项目的定位、项目特征、对项目建造成本的支出、对项目建造时间的要求等等并一一进行分析。同时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的愿望或期望进行设想。如果雇主要求的是项目成本一定要有确定性，不能敞着口，并且还要有前瞻性，以保项目投资的相对固定和安全；或者雇主投资的是一个工业项目，如果项目的延期或是其它意外会给项目的投资带来更多的风险，为此，雇主希望将项目更多更广的责任和风险交由承包方来承担，同时也愿意为此支付比普通承发包方式相对更多一些的成本和费用支出，只要能确保商定的最终价格不被超过；而且所投资的项目在功能和空间上具有很大的确定性和可描述性，则基本上可以确定，这样的项目应当选择采用EPC模式。
二、项目目标制定
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。相对于传统模式，EPC模式的特点更加强调了前期策划活动中项目目标制定的重要性，甚至可以说对于EPC项目，项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。因为EPC项目的特点决定了只有清晰、具体的目标才能确保项目的可确定性。而在实际中，项目的发起人或委托人对项目的许多方面往往并不清楚，比如：项目要达到什么目标、需要投入多少资源、要求在什么时候完成、要求什么样的质量，一般只是一个模糊的概念。甚至会相互冲突，彼此矛盾。因此，在项目启动之前，必须弄清楚项目投资人或委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资源、沟通、采购等等的要求，制定项目目标并加以清晰、准确、具体地描述。
工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的，通常包括对情况的分析、问题的定义、提出目标因素、构成目标系统、研究目标系统各因素等工作。同时，对项目目标的描述应力求反映项目本质目标，应清楚准确。首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每个项目组成成员都明确目标；第三，目标应是现实可以实现的；第四，目标的描述应简单明了。项目总目标的确定，通常针对：第一是工作范围，对可交付成果和项目实施的结果产品进行描述；第二是进度计划，说明实施项的周期、开始及完成时间。第三是成本，说明完成项目的总的费用支出。
三、项目的整体资源规划
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，
导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
四、项目后评价在项目竣工后 ，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
总述：EPC项目的前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理均具有重要的指导意义，正如前文所说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功。 因此项目前期策划应该得到项目投资人或委托人应有的重视。
;I. epc招标怎么附件
标 投标文件 投标人: 法定代表人或其委托代理人: 年 月 (盖单位章) (签字或盖章) 日 目录 第一部分 商务文件格式 一、投标函及投标函附录(附分项报价明细表) (一)投标函 (二)投标函附录 二、法定代表人身份证明 三、授权委托书 四、投标保证金 第二部分 初步设计优化设计格式 1、初步设计优化设计 2、项目效果图 第三部分 技术文件格式 1、对本次采用 EPC 模式的理解 2、承包人实施方案 第四部分 综合文件格式 1、投标人基本情况表 2、营业执照、年检合格证明材料及税务登记证副本 3、组织机构代码证 4、质量管理体系认证证书 5、工程设计与施工资质证书 6、安全生产许可证 7、近年财务状况表 8、近年获奖情况表及荣誉证书 9、近年信誉状况表 10、近五年完成的 EPC 总承包业绩清单表 11、近三年完成的设计业绩清单表 12、近三年完成的施工业绩清单表 13、正在实施的新承接的项目情况表 14、近五年承担 BIM 业绩清单表 15、近年发生的重大诉讼及仲裁情况 16、项目管理机构组成表 17、主要人员简历表 第一部分 商务文件格式 1、投标函及投标函附录 (1)投标函 (招标人名称): 1.我方已仔细研究了 (项目名称)设计施工总承包招标文件的全部内 容,愿意以人民币(大写) (¥ )的固定总价承包本工程,工期 日历天,按合同约定进行勘察、设计、实施和竣工承包工程,达到 质 量标准,修补工程中的任何缺陷,实现工程目的。 2.我方承诺在招标文件规定的投标有效期内不修改、撤销投标文件。 3.随同本投标函提交投标保证金一份,金额为人民币(大写) (¥ )。 4.如我方中标: (1)我方承诺在收到中标通知书后,在中标通知书规定的期限内与你方签订合同。 (2)随同本投标函递交的投标函附录属于合同文件的组成部分。 (3)我方承诺按照招标文件规定向你方递交履约担保。