A. 用友ERP中设置结算方式在什么地方
在“基础设置-基本档案-收付结算-结算方式”中设置。
B. 请教有经验的ERP系统中采购订单的具体流程是什么，从订单到最后财务结算介绍的仔细点
(一)理解ERP系统中相关的采购付款各流程
M公司为一生产制造企业，现准备对其现行的采购付款流程进行基于ERP环境下的流程重组，该公司已经根据自身的管理基础和技术基础，充分考虑到成本效益原则，并结合其自身的需求，购买了适合本企业特点此渗的ERP类型，现准备了解掌握系统中的标准流程，以期建立符合ERP环境的采购付款流程。以下，将有关所选ERP内部的相关标准流程分述如下：
1．采购计划流程
在ERP的采购计划流程中，只要把生产和库存部门等采购申请方的有关申请采购的信息输入到采购管理模块后，系统将自动生成采购申请单，采购申请总量等采购计划文档，并从系统中调出有关资料，按设置好的审批条件自动对采购申请单进行审批，生成经审批的采购申请单。这样既实现了请购与审批的分离，又提高制定采购计划的效率。
2．确定供应商流程
目前，美国对供应商实行的是“宽进严管法”，德国等欧盟国家实行的是租渣“黑名单”制，借鉴发达国家的经验，在我国供应商的管理上采用了“黑名单”制。供应商的资格一般由企业做出规定，而供应商的资格审查则由企业采购与付款部门的局外人根据供应商资格要求对供应商进行实时审查。符合企业规定资格的供应商都可以参与竞争。将供应商资料输入供应商数据库，ERP系统能根据前述的供应商审核标准，预先建立供应商档案，同时对首选，次选等供应商进行分类，并建立供应商的供应物品明细。在系统对经审批的采购申请文归档后，将自动调出供应商档案，按设置好的供应商选择条件，自动选择最优供应商，供采购与付款流程部进行参考，由具有确定权的人员最后确认供应商名单，并输入ERP系统，这时系统提取出该供应商的详细资料与批采购申请文档一起自动生成各类物品的采购订单。
3．确定采购订单流程
由计算机系统确定的采购订单主要包含：订货批量。采购提前期，库存量，运输方式，用款计划等内容。采购订单一经生成，ERP系统即在批采购订单与批采购申请单之间进行核对，经确认无差异后将订单输出，并发给供应商。系统也可以对下达的采购订单按计划进行跟踪，保证订单按时按质按量完成。
4．收货，退货流程
验收人员将收到货物的数量，质量等信息输入ERP系统，系统即自动在验收报告，发票和订单三者之间进行比较，经确认没有差异的验收报告和发票自动通过批处理形成批验收文档和批应付账款文档；如果验收不合格，则应该进行退货处理，并对供应商进行降级。
5．结算流程
结账付款工作由采购流程小组配合财务流程小组来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊弊扒悄，计算出物料的采购成本。在采购订单交货、收货、入库、付款并考核后，及时结清采购订单。
C. 什么是ERP供应链管理系统怎样使用
推荐你性价比高的鼎捷易成ERP企业管理软件
ERP系统提供客户价保、客仔激户返利；供应商价保、供应商返利管理。并可以根据企业管理要求，自由设定每一批次的价保返利的给付形式为“现金”或“账款”宽清。现金给付与账款给付可以自由转换。并且可对价保商品加上SN的管理(serialnumber的缩写，也叫产品序列号)，便能达到完善管理的效慎戚前益，另外对价保商品的成本处理提供了对应的功能。
D. 介绍用友ERP系统中仓库的计价方式的定义及优缺点
系统提供六种计价方式。工业有计划价法、全月平均法、移动平均法、先进先出法、后进先出法、个别计价法；商业有售价法、全月平均法、移动平均法、先进先出法、后进先出法、个别计价法。每个仓库必须选择一种计价方式。
先进先出、后进先出：
出库单记账时（包括红字出库单），橡猛计算出库成本时，只按此仓库的同种存清如闹货的入库记录进行先进先出或后进先出选择成本，只要存货相同、仓库相同则将入库记录全部大排队进行先进先出或后进先出选择成本。
移动平均：计算出库成本时要根据该仓库的同种存货按最新结存金额和结存数量计算的单价计算出库成本。
个别计价：计算成本的方法不变。
全月平均：期末处理答罩计算出库成本时，要根据该仓库同种存货的金额和数量计算的平均单价计算出库成本。
计划价：期末处理计算差异率时，要根据此仓库的同种存货的差异、金额计算的差异率计算出库成本。
E. 在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么
什么是ERP？
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写.
一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活宏姿让动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便蔽局在有机组织中充分发挥每个的主观册裤能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显着，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
2．企业管理班子要取得共识
3．ERP的投入是一个系统工程
4．ERP的实施需要复合型人才
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1.缺乏规划或规划不合理；
2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4.设计流程缺乏有效的控制环节；
5.实施效果未做评估或评估不合理；
6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显着改善。
3．绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4．管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1.GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2.一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、支持混合方式的制造环境；
3、支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
GartnerGroup定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3.必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4.实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5.实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7.财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9.在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1.基础建设
2.引进观念
3.业务重组
4.系统运用
5.持续完善
六个步骤：
1.方案规划
2.项目组织
3.全面培训
4.原型定义
5.数据准备
6.系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国着名的标准化研究机构Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战
F. 用友ERP——U8的月末结账顺序
用友ERP——U8的月末结账顺序
如果光用财务的话按照上面的顺序就可以了，如果有供应链系统的话，一、采购管理
当月所有业务完成后要检查所有的采购发票是否全部结算，此关系到暂估数据和应付款数据的准确性。
二、销售管理
当月所有业务完成后要检查当月的所有发货单审核情况，销售发票否都复核，此关系到当月成闷余悄品库存以及应收账款的数据准确性。
三、库存管理
完成了当月所有出入库单据的填制后，要检查是不是所有的出入库单都已审核。
四、存货核算
在完成了以上三项后，就可以进行当月的存货成本的财务核算了。
1、暂估成本录入（针对购进）毁羡
对当月未到发票的采购蚂渣入库单进行单价的暂估
2、正常单据记账（原材料库、五金等）
过滤进包含未审核单据，对已有单价的出库单重新计算
3、结算成本处理（必须要做）
对当月结算的暂估单据进行处理，月末处理后系统自动生成红蓝字回冲单
4、期末处理
根据计价方式，计算出当月出库成本，同时生成暂估回冲单
5、生成凭证
因当发票在应付款里已生成凭证，月末需把红字回冲单和当月暂估的数据生成凭证
以上结束后到总账填制凭证，结转本月生产成本，算出半成品成本进行以下步骤。
6、产成品成本分配（半成品）
过滤时只选择当月单据，包括红字产成品入库单，对已有单价的重新分配
7、正常单据记账（半成品）
8、期末处理（半成品）
9、产成品成本分配（产成品）
过滤时只选择当月单据，包括红字产成品入库单，对已有单价的重新分配
10、正常单据记账（产成品）
11、期末处理（产成品）
以上结束后到总账填制凭证，结转本月完工产品，结转本月产品销售成本
说明：核算中所有工作完成后，此时须把采购管理、销售管理、库存管理结账后再进行存货核算系统结账（有提示）。
五、应收应款管理
在结账时，系统会有一个报告表，提醒你当月还有哪些工作没有完成，例如当月收款单据是否都已制单，完成状态为“否”，可根据提示完成，当所有工作报告都为“是”时，即可结账。
六、固定资产
月末计提折旧，并生成凭证传递至总账，资产卡片如有变动，月末也须制单。如果选项中设置了“固定资产与总账对账不平的情况不允许固定资产结账”，那么在总账凭证没有记账前，固定资产不能结账，会提示对账不平，可在总账凭证记账后再进行固定资产结账。
七、总账、报表
把当月所有的凭证进行审核，记账，打开UFO报表，追加表页进行关键字录入，看数据情况，如没有错误，总账可以结账
如果提示本月工作未通过工作检查，不能进行结账，请单击“上一步”，看一下本月工作报告，在报告中会有当月所有业务完成情况，可根据报告去完成。
对于月底用友ERP的操作流程是否可以如下: 填写凭证→审核凭证→科目汇总→记账→期间损益结转(收入支出)→审核凭证→科目汇总→记账→对账→结账→打印凭证→出报表
用友U8月末结账的详细流程？
库存做商品或者材料的收发并审核，存货用来单据记账并且期末处理
结账顺序是先结库存，后结存货
用友U8月末该结账了，先结哪个模块的账
采购，销售，库存，核算，应收，应付，工资，固定资产，总账。
求用友u8里供应链月末结账教程啊？
每个模块下都有月末结账按钮。或者直接按 F1 ，帮助里其实写的很清楚。
需要注意的地方主要有四个：
1.结账顺序：采购-销售-库存-存货-应收-应付
2.存货模块结账前需进行期末处理
3.应收应付模块结账前需要把所有的应收应付单据都审核及生成凭证
4.总账只有在其他所有模块结账后才能结账
用友ERP-U8年底结账
用友软件年度结转操作步骤
一、 在做年度结转前要做好备份，备份步骤如下：
1、进入系统管理，点注册，
2、注册用户名用admin，再点确定。
3、再点击菜单栏中的“账套”，下拉菜单中选择“输出”
4、选择我们所要备份的账套，选择之后点确认。
5、稍后系统会出现如下画面，如果电脑配置较低，系统会有短暂的没有响应，只要继续等下去就可，系统在压缩数据库。
6、数据备份完成后，弹出如下对话框，我们再选择自己所要保存数据的路径即可。
7、选择路径时，一定要确定所选文件夹为打开状态，只要双击要保存的文件夹，再点确认即可完成备份。
8、备份完成，如果要将数据拷贝到U盘，直接找到备份文件夹，复制到U盘即可。
二，完成数据备份后，进行建立新年度的年度账。
1、 进入系统管理，点“系统”下拉菜单中的“注册”；用户名选择要做账套的账套主管的名字，一般为操作员自己的名字；选择要做的账套；会计年度选择上一年的年度。如果要做2006年的年度账，就选2005年。选好后点确定
2、 在菜单栏中选年度账，在下拉菜单中选“建立”，
3、 点确认，接着点是。
4、系统会出现假死机，用户只要耐心等待即可，根据电脑性能不同，花的时间也不同。
4、 建立完成后，系统会弹出如下画面，表示建立成功。
三、 结转上年数据
注：在用友软件中，年度账建立完成后，并不代表着直接可以进行下一年度的账务操作，此时系统只结转了会计科目，客户档案，存货档案等基础档案，没有任何上年数据。上年度数据的结转需要我们进一步的操作。
1、 进入系统管理，点“系统”下拉菜单中的“注册”；用户名选择要做账套的账套主管的名字，一般为操作员自己的名字；选择要做的账套；会计年度选择本年的年度。如果要结转2005年的年度期末数据，此时要选2006年。选好后点确定
2、 在菜单栏中选年度账，在下拉菜单中选“结转上年数据”，
注：因为版本的不一样，此时选择也不一样，
1） 如果是财务通基础版，直接选择总账系统结转即可；
2） 如果是财务通版准版或者套装版，并且本账套使用了固定资产、工资模块。先要结转固定资产和工资系统，两者没有先后顺序；最后结转总账系统。
3） 如果是TONG2005的版本，并且使用了购销存，就按照如图所示，按顺序从上到下结转。
4） 因为结转都比较简单，在此我们只以结转总账系统为例加以说明。
3、 在结转上年数据中选择总账系统结转，
4、 点确认
5、 确认后系统弹出如下对话框，如果客户要进行账龄分析，并且每个月进行了账龄两清的操作，就选择明细方式结转；如果不需要账龄分析，选余额方式。
注：一般建议选择余额方式结转，明细方式结转如果操作不当容易出错！
6、 经过结转后，系统会弹出一个结转报告，提示你正确的结转科目和错误的结转科目，如果有错误的，要查清楚原因。
7、 如果没有问题，稍等就可以进行用下年度的时间进去进行新年度的账务操作了。
8、 新的年度的报表，只要重新把原来的报表复制一份，在报表系统打开，进行账套初始后就可以重新计算了
急--用友U8，固定资产月末在哪里结账啊 固定资产——>处理——>月末结账 可我怎么没有月末结账 节点呀
你启用了固定资产模块了吗，启用的话肯定有，没有启用的话，只在总账系统做的话是不需要固定资产结转的。
用友U8 期末结账存货系统不能结账
说明你存货核算期初已经记账了，你反记账就不会提示了。
用友U8结账流程
1、单击系统主菜单【期末】下的【结账】进入此功能，屏幕显示结账向导一──选择结账月份。点击要结账月份。
2、选择结账月份后单击〖下一步〗，屏幕显示结账向导二──核对账簿。
3、按〖对账〗按钮，系统对要结账的月份进行账账核对，在对账过程中，可按〖停止〗按钮中止对账，对账完成后，单击〖下一步〗，屏幕显示结账向导三──月度工作报告。若需打印，则单击〖打印月度工作报告〗即可打印。
4、查看工作报告后，单击〖下一步〗，屏幕显示结账向导四──完成结账。按〖结账〗按钮，若符合结账要求，系统将进行结账，否则不予结账。
用友U8无法结账
首先我想说夏日飞雪LOVE 这位朋友，你回答前看清楚人家问什么，月末结账，提示固定资产系统未结帐，你让人家取消“应付系统、应收系统、存货系统”三个模块的应用，这不是扯淡吗？1.两者没有必然联系，2.你怎么知道人家一定启用这三个模块了？
楼主，固定资产从该月不使用，但是每个月也必须进行结账，总账才能结账，也就是说固定资产本月没任何变动，也得空结，然后总账才允许结账。但固定资产每月会自动提折旧，然后制单、结账
G. 用友erp-u8中，有哪些单据之间可以进行采购结算
在U8系统中能进行采购结算的单据必须具有采购入库单和采购发票。支持的单据方式有：采购发票：采购入库单、采购入库单：红字采购入库单、采购发票：红字采购发票
如下为U8+12.1的自动结算
H. ERP系统收费方式有哪些
ERP系统收费方式主要有按月收费、按用户数目收费、或者直接买断的方式收费，大多数人还是选择最后一种方式，因为自己买断的，所以所有数据都在自己的服务器上，不用陵戚弊担心数据丢失问题，比如现在做的还不错的智邦国际，他家的ERP系统就尺族仔慧是最后一种收费方式。
I. 企业怎么通过ERP管理系统来控制成本(erp系统成本核算原理及方法)
一是所采购物料的市场价格。
材料的价格应该瞄准国内和国外两个市场，特别是在人民币不断升值的国际环境下，进口国外的材料更有利于降低采购成本，要改变依托单一的供应商供货的模式，不断发展新的供应商，同一材料选择多家供应商，对于需求较大的大宗材料可以采用竞标的模式来确定新的橘磨供应商。
二是按需采购，除了战略采购外，其余的需求都依照专业中小企业ERP系统的建议，按照订单采购，严格控制采购宽量和超订单入库的情况，设置合理的采购计划参数
如采购提前期（LEADTIME）、产出率，要做到随着环境的变化而不断优化这些参数，避免因圆锋斗为类似的参数值过期而脱离实际情况，导致库存物料的呆滞，占用资金。除了按照需求的数量采购外，按照需求的时间采购也是按需采购的重要的一部分，物料不按期交货，生产线停工待料是最大的浪费，也是最大的成本。
三是物流费用
企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。还有就是长期物流的业务采取外包的方式，也可以公开竞标，寻求固定的合作伙伴。
四是采购物料的质量成本
需要找到质量和价格的平衡点。
五是要不断寻求新能源新材基液料
只有在材料的选用上不断创新，才能把握价格的优势，它需要和研发的工程师们一道努力，去完成降低材料成本的使命。
J. 什么是ERP供应链管理系统怎样使用
1 没有ERP供应链管理系统。ERP是企业资源管理系统的简称；主要任务是财务运营结合。供应链管理是其中部分功能，但不是专业的或者说专攻的。
2 供应链管理誉搜按范围不同悔虚饥有不同的系统。
3 任何系统取决于需求。你需要什么或需要了解什碧返么？你想解决什么问题。不是靠名字来决定有没有用的。