Ⅰ 一個有效的績效管理系統必須具備構成條件
績效管理是一個系統，把績效管理等同於績效考核實際上是一種錯誤觀念。完整的績效管理是由績效計劃、績效監控、績效考核和績效溝通組成的，這四個部分缺一不可。
另外KPI和CPI的區分也是必須的。
Ⅱ 如何在公司建立科學有效的績效管理系統
轉載以下資料供參考
績效管理實施細則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。
量化的管理標准。考核的標准一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標准太模糊，要求不量化。
良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。
「三重一輕」原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下「三重一輕」的原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後；
4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
績效管理五大細節
一、理清企業的成果價值流
二、設計可度量的績效指標
三、明確績效指標的成果導向
四、識別價值流中的關鍵績效指標
五、實現績效指標與消費者價值需求的對接
績效管理流程
1、制訂考核計劃
1）明確考核的目的和對象。
2）
選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術准備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一項目各考核來源的結果綜合。
3）對不同項目考核結果的綜合。
Ⅲ 如何建立有效的績效管理體系
績效管理體系是個多維，很復雜的問題，
首先，你必須要弄清楚你的企業處於的發展階段，初創期，發展期，成熟期，在不同階段對績效的要求是不一樣的，
第二，要對公司績效進行分解，銷售型，內部運營型，研發型，各有各的特色點，銷售多傾向結果導向，內部運營型偏向過程式控制制，效率導向，研發型偏向風險導向，
以上兩點分析清楚後，在介紹績效體系建立的方法和原則(smart原則），
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
Ⅳ 如何建立一個有效的績效管理系統
一個優秀的績效管理系統，既要關注結果，也要關注過程，既是人力資源管理，更是企業文化管理。 中國的企業家們對於企業績效的關注程度一直很高，而且非常好學，常常對國際流行管理方法趨之若鶩。很多人以此為豪，但這個方法是否有效，是否適用於自己？他們根本不在乎。 一個典型的例證是對平衡記分卡的運用。平衡計分卡的創始人一再宣稱這個工具主要是用於戰略管理的，實質上是將願景落地的一個工具。其四個緯度對於中高層管理者是有效的，但對於一線員工則沒有那麼大的威力。可中國有很多企業對此置若罔聞，脫離現實情況片面追求所謂的最新最好的技術，以全面推行平衡記分卡為目標，將其作為全員考核方法。其成效自然要打上一個問號。 那麼，如何才能建立一個有效的績效管理系統呢？ 以終為始 要解決如何建立體系的問題，首先要知道建立體系的目的是什麼，所謂「以終為始」。 績效管理系統的終極目標自然是促成高績效目標的實現，打造高績效的文化。因此，好的績效系統的首要任務是實現戰略落地，以及確保戰略目標得以實現。這里涉及戰略目標如何進行分解的問題，平衡記分卡就是一個很好的方法。那麼，如何將目標量化？通常大家會使用SMART策略；如何考核目標？這里涉及最低值、權重等方法。總而言之，戰略落地依靠的是一套完整的方法：從願景使命到戰略，到戰術，再到方法、指標。整個步驟的順序是：戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。 衡量一個績效管理系統是否科學優秀，第二個標準是看其能否做到對員工能力進行分類。績效管理系統的實質是對員工價值的評估，這種評估的有效性會影響到價值的分配，而價值的分配又完全影響了價值創造。因而，對創造的價值進行評估是這個系統第二個重要的目標。 所謂的評估，就是真實客觀地得到一個清晰的結果，這個結果本身是不會產生歧義的，因而是可以令人信服的。管理者追求的獎勤罰懶通常就是通過這一點而做到的。就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，優秀的員工能夠被認可，不足的員工也因而知道自己哪個方面需要加強，這就是一個優秀的績效管理系統所能起到的作用。因此，為了達成這一點，一般的公司會拿數字說話，運用各種量化的技術。在實際操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關性、有明確的截止期限）是被廣泛採用的工具之一。 過程式控制制 僅就實現戰略落地，以及對員工能力進行分類兩個標准而言，一般公司的績效管理系統可能都會做到。但這是遠遠不夠的。 關注數字，帶來的最大影響是以結果為導向。但當結果出現問題的時候，人們發現只管理結果是不夠的，還要管理出現結果的原因，即結果的前置因素也很重要。於是，造成結果的行為就理所當然地成為管理的另一個重點。可是什麼決定了行為呢？習慣。又是什麼決定了習慣呢？思維。進一步推導可知，決定思維的是企業的價值觀。為確保所有員工的價值觀都與企業的價值觀一致，有必要管理員工在價值觀方面與企業的符合程度，這樣做可避免只看結果而不看過程的弊端。 因而，一個好的績效管理系統，第三個標准就是確保員工的行為符合公司的價值觀。如果一個企業能夠做到這一點，就會呈現出獨特而強烈的企業文化。 企業文化會影響員工的做事方式，不同的做事方式會帶來不同結果，這就是過程式控制制，即控制過程中的行為方式。比如有的公司強調顧客至上，那什麼樣的行為才能使顧客滿意呢？有很多方法，比如減少客戶等待時間、調整拜訪客戶的頻率、提升客戶的體驗水平、關注客戶的真正需求、幫助客戶去成功、聆聽客戶的心聲等。能夠做到這些，自然可以帶來高績效。 找到員工最關注的 有沒有發現以上三點的共同之處？ 無論是實現戰略落地，對員工能力進行分類，還是確保員工的行為符合公司的價值觀，其實都是企業關心和需要的：企業需要戰略落實在每個人的KPI上，需要你的業績水平，需要員工展現合乎價值觀的行為模式。 可員工需要什麼呢？在管理上，最可持續發展的模式就是雙贏模式。那麼，怎樣能在讓企業贏的同時，讓員工也能贏？員工到底關注什麼？除了收入水平，員工顯然會關心發展，甚至很多理性的員工認為發展比當期收入更加重要。因此，一個好的績效管理系統會關注員工這方面的需求。這也是鮮有企業能夠關注的一點，即，開發員工的潛力以幫助其職業發展。 如何在績效管理體系中體現這一點？一般的做法是主管與員工一起討論其職業發展的可能方向和在這個方向上員工所需要提升的能力，以及在具體提升過程中企業可以提供的資源和支持，在一個績效周期里檢查在這個維度上目標的達成程度。 當然，一個真正有效的系統還要能照顧到公司管理層的接受度和成熟度，因此系統的易用程度和適用程度（如科學性、簡單性和有效性往往是不一樣的）也很重要，管理往往沒有標準的答案，也無法去照搬，唯有根據每個企業的情況去因地制宜才是王道。綜合以上各種因素才可以打造一個優秀的績效管理系統。 如何實施呢？人力資源部在打造績效管理系統時，首先要有一套戰略傳導機制，系統是為戰略目標服務的，不要因為系統而系統，也不應該越殂代皰，幫業務部門制定戰略和目標，應教會經理人員目標分解的方法。其次是堅持權責對等的方式，讓經理人員真正成為管理員工和團隊的高手，充分給他們授權，讓他們自己作決定，同時也要他們承擔起責任。還有溝通與培訓也是很重要的。 西方企業對績效管理的看法已經與以往有所不同了。在西方，由於工會力量強大，基本上績效系統對於員工的管理已經從記分方式完全變成了正向激勵，依靠績效結果來決定薪酬和浮動獎金的做法也沒有多少市場。在這種情況下，績效管理系統可能更多的是以目標落地、強調價值觀與行為，以及關注成長為追求點了。
Ⅳ 概述一個有效績效考評系統的要求
1、以終為始
要解決如何建立體系的問題，首先要知道建立體系的目的是什麼，所謂「以終為始」。
績效考核系統的終極目標自然是促成高績效目標的實現，打造高績效的文化。因此，好的績效系統的首要任務是實現戰略落地，以及確保戰略目標得以實現。這里涉及戰略目標如何進行分解的問題，平衡記分卡就是一個很好的方法。
總而言之，戰略落地依靠的是一套完整的方法：從願景使命到戰略，到戰術，再到方法、指標。整個步驟的順序是：戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。
衡量一個績效考核系統是否科學優秀，第二個標準是看其能否做到對員工能力進行分類。績效考核系統的實質是對員工價值的評估，這種評估的有效性會影響到價值的分配，而價值的分配又完全影響了價值創造。因而，對創造的價值進行評估是這個系統第二個重要的目標。
所謂的評估，就是真實客觀地得到一個清晰的結果，這個結果本身是不會產生歧義的，因而是可以令人信服的。管理者追求的獎勤罰懶通常就是通過這一點而做到的。
就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，優秀的員工能夠被認可，不足的員工也因而知道自己哪個方面需要加強，這就是一個優秀的績效考核系統所能起到的作用。
因此，為了達成這一點，一般的公司會拿數字說話，運用各種量化的技術。
在實際操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關性、有明確的截止期限）是被廣泛採用的工具之一。
2、過程式控制制
僅就實現戰略落地，以及對員工能力進行分類兩個標准而言，一般公司的績效考核系統可能都會做到。但這是遠遠不夠的。
關注數字，帶來的最大影響是以結果為導向。但當結果出現問題的時候，人們發現只管理結果是不夠的，還要管理出現結果的原因，即結果的前置因素也很重要。
於是，造成結果的行為就理所當然地成為管理的另一個重點。可是什麼決定了行為呢？習慣。又是什麼決定了習慣呢？思維。進一步推導可知，決定思維的是企業的價值觀。
為確保所有員工的價值觀都與企業的價值觀一致，有必要管理員工在價值觀方面與企業的符合程度，這樣做可避免只看結果而不看過程的弊端。
3、一個好的績效考核系統，第三個標准就是確保員工的行為符合公司的價值觀。如果一個企業能夠做到這一點，就會呈現出獨特而強烈的企業文化。
Ⅵ 請說明一個有效的績效管理系統需要通過哪些環節，才能提高員工的工作績效
績效管理須靠績效考核來執行。執行前需通過1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。 3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 績效管理作業流程1、制訂考核計劃2、進行技術准備3、選拔考核人員4、收集資料信息5、做出分析評價6、考核結果反饋7、考核結果運用建立起績效管理體系以後，嚴格執行績效考核並在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，並掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作： 1.營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指針。 2.營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平台上展開公平競爭，並且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。 3.在營銷績效考核體系中體現個人與團隊的平衡，執行力並不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至於因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至於因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區別於普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。 4.總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。
Ⅶ 如何才能建立一個有效的績效考核系統
一、對行業現狀、競爭對手、本企業現狀進行研究分析，得出企業競爭優勢、劣勢，面對的機遇及挑戰；
第二、分解形成企業關鍵成功因素，並細分為關鍵績效指標；
第三、對關鍵績效指標賦予目標值，分析並提供關鍵績效指標目標達成所需的必要的資源支持；
第四、依據組織層級及各崗位所承擔的崗位職責從高層到中層到基層逐級分解關鍵指標。
第五、各崗位重要的崗位職責指標納入考核內容
第六、考核者於被考核者在整個績效管理過程中持續的溝通，包括正式溝通及非正式績效溝通。
第七、每項指標設置權重、評價標准
第八、確定各崗位考核周期。
第九、建立績效結果與薪酬晉升相掛鉤的、績效結果運用，此部門需要依據各企業實際情況，是注重個體激勵、還是注重團體激勵。
Ⅷ 一個完整的績效管理系統包括哪幾個部分
完整的績效管理系統包括以下幾個部分：
1、績效計劃。
即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量等一系列問題進行探討並達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。
2、動態、持續的績效溝通。
即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。
3、績效評價。
納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。
4、績效診斷與輔導。
績效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。
5、再計劃。
完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作即為結束。
績效管理系統建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、組織結構等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手
Ⅸ 人力資源考試 請說明一個人有效的績效管理系統需要通過哪些環節,才能提高員工的工作績效
員工績效是其工作的「績」（即工作的結果）及「效」（即實現這一結果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。
（一）技能
二）激勵
（三）環境
（四）機會
（一）確立用人標准
（二）積極培訓員工
三）完善激勵機制
四）建立行之有效的績效管理系統
（五）為員工提供公正平等的機會