Ⅰ 如何設定業務部門績效考核指標
1、每年年初，根據業務部門上一自然年度各項業務指標實際完成情況，按照一個增長比例進行測算。主要考核指標可以包括：銷售收入、銷售量、利潤、資金占壓、資金周轉率等。
2、測算數據產生後根據公司發展戰略對數據進行調整，如公司擬加大進出口方面業務，就應該在設定考核指標的時候對數值進行增加。
3、調整後的數據與各業務公司的見面，同時對完成下一年度經濟經濟指標所需要的各項資源進行調整分配，如上例中加大進出口的業務指標是否需要人員增加或調整、是否需要增加可控資金的投入等。
4、業務部門指標的制定實際上就是一個博弈的過程，各方面均會對數據提出調整建議，因為這將直接關繫到員工的收益，因此在制定的過程中必須符合公司的發展戰略，體現出政策引導的特點；同時在績效獎勵方面加大力度，考核能夠切實起到激勵的作用。
Ⅱ KPI績效考核的標准如何設定
Key Performance Indicators關鍵業績指標
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生
產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
Ⅲ 企業如何合理設置KPI績效考核指標
企業KPI績效考核的四大指標設置策略
一、業績指標：
是考察各部門及各員工在固定的時間內完成公司既定目標的一種可量化的指標，該指標完成情況是與員工的薪資掛鉤的，同時也是可以進行比較的，相對主觀的。
適用群體： 能夠給企業帶來直接利益的人群，其創造的效益是可衡量的，可見的，可量化的。
例如：
1.營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
2. 服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；
3.管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
二、任務指標：
特指我們工作中的開展每一個工作事件，或者簡單的描述就是一件事情。在KPI指標中更多是用一句描述性的話進行表現。例如：4月底完成2013年「地產騰飛」春季大型招聘會。任務指標的來源於固定的工作任務，也有臨時性發生的工作任務
適用群體：其適用於以完成某項工作任務為目標的崗位，可以通過工作任務完成情況對崗位進行評價。
三、行為指標：
是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。這類考核指標主要側重於對員工工作過程的考核，包括員工工作中的工作方式和工作行為。
適用群體：
1、此類指標適用於無法直接產生績效結果的崗位，如一些輔助性崗位和服務性崗位；
2、指標必須是可以觀察到的，那些不能觀察到的指標不能作為行為指標。
例如，聽課時注意力集中度，這樣的指標是內部的心裡活動，不易衡量和驗證，因此就不能作為行為指標
四、能力指標：
能力與知識、經驗和個性特質共同構成人的素質，成為勝任某項任務的條件，更多的是關注個人素質與崗位勝任力的要求。例如溝通能力、表達能力、服務能力、執行力等，不同崗位對能力的要求、側重點也不一樣。服務性崗位更多的關注服務能力，而環衛工人更多的關注與執行力，是否按照公司的要求按質按量清掃了所轄區域的衛生。
實際應用中如何去構建KPI？績效考核結果如何應用？這些可能是大家比較關注的問題。後續將圍繞 「一個完整的績效考核方案要解決哪些問題」 逐一跟大家進行分享、交流。
參考資料：企業KPI績效考核四大指標的設置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html
Ⅳ 績效考核指標如何量化
這個是個很重要的問題，也是現在很多企業共有的問題，我的想法如下：對員工進行時間段的考核，考核的項目即是員工的工作項目。首先設立指標，這些指標要可以反映出員工的工作價值，工作價值體現在對公司的價值上。然後對這些指標進行整理及給予權重，有了項目的權重才有工作量的體現，才可以評價出一位員工的好於差。然後調整運演算法則，則可以拉開或縮小差距。希望對你有用！
Ⅳ 怎樣設置年度績效考核指標內容
(一) 考核維度
1、年終不重復對任務績效及態度績效的考核，用個人季度考核的平均值進入年終考核;
2、能力績效：能力績效主要是對個人能力及工作能力等進行考核，考核指標包括人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執行能力、專業知識和技能等七大類。
3、管理績效：主要考核溝通效果、工作分配、業務指導、下屬發展及管理力度等五個方面。
(二) 考核權重
任務及態度績效占總考核的70%，能力績效占總考核的20%，管理績效占總考核的10%。
(三) 考核主體
(四) 考核時間
年度考核在年度結束後1-15日內完成。
(五) 「個人年度綜合考核系數」的取得。
企業薪酬績效考核方案管理，以符合企業實際、科學、合理、落地執行有效為主。注重實效，創造價值，拒絕空談。
Ⅵ 怎樣制定公司的績效考核指標
明確考核的目的；
考核與被考核主體；
明確考核內容；
確定考核周期；
考核結果運用。
制定過程中應注意：
考核的目的一般都是說要提高員工工作積極性之類，但是制定考核指標的人要清楚，根本目的是滿足管理者的需求：減輕管理者工作壓力，增加老闆收入。
好的考核制度，考核者應該是被考核者的直接管理者。就是你的直接上司來給你打分，其他領導者也可以打分，但權重不宜高，一般都再20%上下。跨級考核評定一般都會失真。
考核內容應詳細，有針對性，評定標准明確、表述應直白。比如，對於工作時間聊天或玩游戲之類的約束，與其說「不得再工作時間做與工作無關的事」，不如直接說：「上班時間玩游戲、瀏覽網頁、網上購物將接受XXXXXX種評定」。
考核周期不宜過與頻繁，筆者認為最短半年期進行考核評定即可，一年考核周期也可以。經歷過每月考核的，說實話，煩不勝煩。
考核結果的運用是指如何利用考核結果激勵員工，可以依照考核結果進行經濟獎勵，也可把考核結果應用於晉升或培訓，這個需要靈活掌握了。
望採納，並可以將我以前制定的考核制度發於你參考。
Ⅶ 如何設定合理的績效考核指標
1、以戰略為導向的指標設計。
績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
2、以工作分析為基礎的指標設計。
工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
3、綜合業務流程進行績效考核指標設計。
以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
在設計KPI的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標也就不會存在太大的問題了。總之一句話：不求最好，只求合適。
Ⅷ 績效考核評分部門間差異大該怎麼調整
結果出來後的調整：以企業整體評分平均分為基數，每個部門員工績效平均分與之比較，形成分數調整系數。調整後的分數=此部門員工實際績效分數/調整系數。比如企業整體績效分數平均分為80，某部門平均分為90分，績效調整系數為90/80，某員工績效分數為99，調整後績效分數為88。另外一部門平均分為70分，績效調整系數為70/80,部門某員工績效分數為77，調整後績效分數也為88。調整前兩名員工從差22分，調整後兩名員工差的分數為0.
每個部門的績效考核指標，評分標准等由人力資源部門來設計，確保在難易程度，加分、減分標准上平衡。此部門整體績效結果與部門績效薪酬總量掛鉤。總量上已經平衡，不管部門主管打分風格如何，都在一個鍋里分，就均衡了。
在部門設置每個員工績效指標時，人力資源部門要審核；尤其是加分和減分的幅度上，對照以往歷史數據進行調整，做到相對的平衡。
Ⅸ 如何合理的制定績效考核指標
一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
二、績效考核指標應突出重點抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
三、績效考核指標應素質和業績並重重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
四、績效考核指標重在「適」字績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。具體要根據貴公司需求，選擇合適的績效考核指標。