1. 怎樣根據公司戰略制定薪酬戰略
薪酬戰屢主要是要根據HR戰略的整體規劃來的。薪酬水平市場上都有，不需要定。但你要知道要進來多少，什麼要求的人才能滿足需要。所謂策略涉及到一大堆績效考核等因素，但有一些是可以抓住的，比如銷售的績效。這也是任何公司的導向，對這種部門制定好薪酬策略就夠了，因為這些部門的薪酬策略是和公司策略吻合的。其他的根本不用多管。
2. 如何進行薪酬結構的調整,調整的模式與方法有哪些
薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
一、薪酬水平調整
薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。
（一）薪酬整體調整
薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。
薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整
等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。
2. 等額式調整
等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。
3. 綜合調整
綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。
如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。
對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。
（二）薪酬部分調整
薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。
根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
（三）薪酬個人調整
薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。
員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。
二、薪酬結構調整
在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。
需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。
三、薪酬構成調整
薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。
一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。
編輯本段需要測算的指標
1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例。
3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。
4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等。
編輯本段原則
1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則
編輯本段為何要進行薪酬調整
如果薪酬管理一成不變，必然導致薪酬管理靜態化，使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業贏利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。
首先，一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是多是少，應該直接反映到他的薪酬上面。不能 「干多干少一個樣」，那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。
其次，隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物價指數上升時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當於降低員工的收入水平，長此以往，員工必會另謀出路。
最後，當企業贏利表現良好時，通過薪酬調整，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。
也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來，而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今這個時代，企業的薪酬管理「動態」應成為一種常態。
編輯本段中的經驗曲線效應
在企業管理過程中，薪酬調整是一種十分普遍的現象，但是如果薪酬調整不當，效果會適得其反，在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。
經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加，他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深，從而有利於他改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。
一般來說，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是：經驗效應曲線越強的工作，工資越需要上漲；經驗曲線效應不強的簡單工作，工資就可以很少調整。
確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列； 二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性（目前流行的薪點制就是以此為基礎），為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。所以我們在做職位評價時，必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性，描繪出崗位的經驗曲線，並根據經驗曲線效應的強弱度 有些股票在大盤上漲的時候它能以超越大盤的幅度上漲,大盤下跌的時候它又有較好的抗跌性,這是主力的實力和市場對它的關注與信任的體現,又叫強勢股,強弱度就是體現這種特性的指標。強弱度＝（該股漲跌幅-指數漲跌更多>>
細化為不同的等級，賦予各個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供准確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為：經驗薪資=F（年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限）
3. 如何實施戰略薪酬
薪酬戰略簡介
薪酬戰略是企業薪酬系統設計及管理工作的行動指南，是實現企業人力資源發展戰略的保證。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業的戰略意圖，調動員工的積極性。企業的薪酬戰略必須有針對性，與企業所處的發展階段，企業的戰略，企業的組織結構及企業的文化相匹配，並對其起到支持作用。因此，薪酬戰略的設計是直接關繫到薪酬激勵系統成敗的關鍵性課題。
編輯本段薪酬戰略對競爭優勢的作用
一個薪酬戰略對提升企業競爭優勢的作用,主要表現在以下幾方面:
1. 增值功能
薪酬不但關繫到企業的成本控制,還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣,薪酬就與企業的經濟效益密不可分,對企業具有增值功能。
2. 激勵功能
薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業的生產效率。
3. 配置和協調功能
企業可以發揮薪酬戰略的導向功能,通過薪酬水平的變動,結合其它的管理手段,合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源,並將企業目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。
4. 幫助員工實現自我價值的功能
薪酬可用於獲得「實物、保障、社會關系以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求」。因此, 通過有效的薪酬戰略及其實踐, 體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢, 它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等, 從而充分發揮員工的潛能和能力, 實現其自身價值。
編輯本段薪酬戰略的類型
1. 薪酬決定標准
薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據,崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。究竟按照什麼依據來決定薪酬,這取決於有關依據的特徵和企業的具體狀況。 (1)基於崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由於崗位是流動和變化的,企業無法用過去的崗位分析結果來衡量現在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據員工的潛在能力,而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節,不利於公司的持續發展。 (2)基於績效或資歷。許多學者認為,應該依據組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,並且相應地支付薪酬,那麼這種薪酬制度就是公平的,並且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業創造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬,但由於無法客觀衡量績效,最終還是根據資歷來支付薪酬。 (3)基於個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學術界一直認為,把個人績效作為決定個人薪酬的依據具有很大的激勵性。但是,由於管理者難以精確地衡量個人績效,經常導致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關性,那麼薪酬制度就無法發揮應有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提,一是公司目標或工作本身要求員工之間的合作,二是團隊內每一個成員的貢獻難以精確衡量。採用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題,增加團隊成員的合作意願,但容易導致個人機會主義行為的產生。Lawler認為,使用基於個人績效的基薪和基於團隊績效的獎金這種復合型薪酬制度,個人獎金根據個人績效來發放,可以充分利用個人績效薪酬和團隊績效薪酬的優勢。 (4)基於公司績效或部門績效。重視部門績效有助於提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導致部門間喪失協作精神,而且不利於總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協調。而如果僅使用公司績效標准,有些能力不強的員工又得到了不該得到的收入,從而導致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。 (5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業一般傾向於用定量指標來衡量績效,但這也取決於定量數據的可獲得性、精確性及部門之間的業績界限的明晰性。部門之間的業績界限清晰,數據容易獲得,企業傾向於採用定量績效;反之,則傾向於採用定性績效。 (6)基本薪酬高於或低於市場標准。一般而言,公司的基本薪酬高於市場標准,能夠提高公司吸引和留住員工的能力,並讓員工感覺到自己屬於一個層次較高的團體。然而,要使基本薪酬居於市場領先地位的一個前提就是考慮企業未來的現金流狀況,即企業是否能夠在不影響其現金流的情況下,持續向員工支付很高的基本薪酬。其實,基本薪酬低於市場標準的公司也可以具有很強的激勵性。例如,新成立的高技術公司可能在剛開業時支付低於市場標準的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年裡因高激勵薪酬而成為百萬富翁。
2. 薪酬結構
烽.火獵頭公司指出薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。選擇什麼樣的薪酬結構這也取決於每一種結構的特徵和具體的企業狀況。 (1)固定薪酬和變動薪酬。固定薪酬比例高,意味著風險低,但預期總收入也低;而變動薪酬比例高則意味著風險高,但預期總收入也高。一般而言, 對於偏好風險的員工,低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大;對規避風險的員工,高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。Marcia和Robert認為,是否採取高變動薪酬,除了要考慮員工特徵外,還要考慮企業的外部環境、組織特徵等因素,企業在競爭激烈、支付能力較強時,應該支付高比例的固定薪酬。 (2)短期激勵和長期激勵。許多有關高管薪酬的研究在這個方面存在沖突。一些觀點贊同向經理提供短期激勵,使他們關注組織的短期績效,盡管這些績效和公司的長期目標可能不一致。同時,完全關注公司的長期目標,就意味著放棄短期薪酬所能夠產生的激勵,而這些激勵往往有助於使經理的行為和公司目標一致。傾向於給予經理短期激勵的原因是短期績效容易衡量,且相關信息容易獲得;長期績效很難衡量,而且經理一般不大願意接受長期目標,因為風險太大導致結果不確定。不過,具有企業家精神的管理者,往往願意接受長期激勵,因為這使得他們和企業成為命運共同體,增強企業對其的信任,使其在經營企業的過程中具有更大的權力空間。 (3)非經濟薪酬和經濟薪酬。Lawler和約翰·E·特魯普曼等認為,公司要獲取更有競爭力的地位應該重視非經濟薪酬,如成就、認可、培訓機會、工作環境、職業發展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對經濟薪酬基本滿意的基礎上,才會重視非經濟薪酬。
3. 薪酬制度管理
薪酬制度管理是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標准,包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率。選擇什麼樣的管理機制,也取決於每一種機制的特徵和具體的企業狀況。 (1)集權管理與分權管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權與分權管理的區分標准。一般而言,部門獨立性小的公司,其薪酬制度傾向於由總部統一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。 (2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據自己的需要來影響或決定薪酬制度的內容。前者導致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而後者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。 (3)內部公平與外部公平。薪酬制度的重點究竟是內部公平還是外部公平的依據是各部門的自治程度。如果各個部門傾向於自治,那麼部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內部公平,外部公平則成為主要的關注點。而對於部門之間依賴性很強的公司,恰好相反。 (4)窄帶薪酬與寬頻薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多,每一個等級檔次少甚至只有一個檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。寬頻薪酬制度的薪酬等級少,每一個等級的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機會,有助於提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業的發展。 (5)公開或秘密支付。Lawler認為,秘密支付會導致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業管理的透明度, 讓員工知道企業薪酬體系的運行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個人好惡取代客觀標準的弊端。公開支付不僅可以有效發揮薪酬的激勵作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會導致優秀員工遭受排斥、非優秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利於企業經營。Gomez Mejia認為,重視共擔風險、長期目標導向的企業比較適合公開支付方式。 (6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預測未來的薪酬狀況,有助於穩定人心,但難以適應環境的變化。偏彈性的薪酬制度在環境發生變化時容易進行調整,具有較強的適應能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發揮作用,員工對其未來的薪酬狀況無法預測,不利於穩定人心。Hambrick和Snow認為, 薪酬制度應該兼具剛性和彈性兩種特徵。 由此可以看出,薪酬的決定標准、支付結構和薪酬制度的管理方式存在不同的特徵。本文根據其彈性程度將其界定為機械式薪酬戰略(mechanic compensation strategy)和有機式薪酬戰略(organic compensation strategy)。機械式薪酬戰略是彈性較差的薪酬戰略,在薪酬決定標准上傾向於崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高於市場標准;在薪酬的支付結構上傾向於固定薪酬、短期激勵、經濟激勵;在薪酬制度的管理方式上傾向於集權、低參與、內部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機式薪酬戰略是彈性較好的薪酬戰略,它在薪酬的決定標准上傾向於技能、績效、部門績效、個人績效和定量指標,基本薪酬低於市場標准,在薪酬的支付結構上傾向於變動薪酬、長期激勵和非經濟激勵,在薪酬制度的管理上傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付、偏彈性。
編輯本段薪酬戰略和經營戰略
如前所述,企業的經營戰略體現為謹慎型和激進型兩種類型,企業的薪酬戰略體現為機械式和有機式兩種類型,那麼在不同的經營戰略下企業應該採取什麼樣的薪酬戰略呢?下面將通過對企業不同類型的經營戰略的特徵進行更深入的分析,並結合上文不同類型的薪酬戰略的具體特徵來探討它們之間的匹配機制和匹配模式。
1.謹慎型經營戰略下的薪酬戰略
根據前文的界定,謹慎型經營戰略其成長戰略傾向於內部成長,多元化戰略傾向於相關式,競爭戰略傾向於防禦式。 首先,採用內部成長戰略的企業具有以下特徵: (1)公司基本上在總部的領導下發展,部門的獨立性相對較弱; (2)新業務和現有業務存在一定的聯系; (3)注重團隊合作。由此可以看出,這樣的企業難以區分部門績效和個人績效,因此薪酬的決定標准多採用公司績效、團隊績效和定性指標。此外,由於總部的作用大,部門間關聯度高,因此實行比較一致的薪酬制度,從而導致薪酬制度的管理方式側重於內部公平和集權。 其次,實施相關多元化戰略的企業具有以下特徵: (1)部門之間互相依賴,其績效難以區分; (2)重視協同。因此,其薪酬決定標准多採用公司績效、團隊績效和定性指標;在薪酬制度管理方面也重視內部公平和集權。 最後,採用防禦戰略的企業往往已進入成熟期,而進入成熟期的企業往往具有以下特徵: (1)工作崗位比較明確,變動性不大; (2)有較多的現金流; (3)企業的發展空間有限; (4)不敢承擔高風險,希望保持持續穩定的發展。 由此可以看出,其崗位穩定、明確的特徵使其適合採用按崗位決定薪酬的方法;現金流較多,適合採取高於市場標準的基本薪酬。由於其發展空間有限,高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性,因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經濟薪酬對員工的激勵更為直觀,這有助於降低員工的流動率。由總部統一制定薪酬制度,強調集權,員工參與度低,重視內部公平,較少調整薪酬制度,有助於為企業營造穩定的經營環境。 由此可見,實施謹慎型經營戰略的企業,其薪酬決定標准傾向於採用崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高於市場標准;薪酬結構方面傾向於固定薪酬、短期激勵和經濟激勵;薪酬制度的管理傾向於集權、低參與度、內部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實行謹慎型經營戰略的企業適合採用機械式薪酬戰略。
2.激進型經營戰略下的薪酬戰略
根據前文的界定,激進型經營戰略其成長戰略傾向於外部成長,多元化戰略傾向於非相關性,競爭方式傾向於進攻式。 首先,外部成長戰略多為購並和戰略聯盟的方式,實施這種戰略的企業具有以下特徵: (1)文化差異大,員工難以管理; (2)業務之間關系不密切,界限比較明確,部門績效較易衡量; (3)員工自我意識較強。 由此可以看出,其薪酬決定以部門績效、定量指標為標准比較可行;在薪酬結構方面,要重視員工的非經濟激勵;在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。 其次,採取非相關多元化戰略的企業具有以下特徵: (1)業務之間界限比較明確、關系不很密切,各業務的績效較易衡量; (2)各部門的自治性較強,總部對部門的業績影響不顯著; (3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。 因此,其薪酬的決定傾向於以部門績效、定量指標為標准,在薪酬制度的管理上傾向於分權、外部公平、員工高度參與。 最後,採用進攻型競爭戰略的企業具有以下特徵: (1)重視員工個人能力和個人貢獻; (2)投資項目多,資金和人才需求大; (3)注重個性和品牌; (4)密切關注公司績效; (6)薪酬制度要適合不斷變化的業務。 因此,其薪酬決定傾向於以技能、個人績效、定量指標為標准,基本薪酬低於市場標准;其薪酬結構傾向於高變動薪酬、長期激勵和非經濟薪酬;在薪酬制度管理上傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。 由此可見,實施激進型經營戰略的企業,其薪酬決定標准傾向於技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標,薪酬結構傾向於高變動薪酬、長期激勵、非經濟激勵,薪酬制度管理傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合採用有機式薪酬制度。也就是說,實行激進型經營戰略的企業適合採用有機式薪酬戰略。
編輯本段薪酬戰略如何驅動戰略
1、企業的薪酬制度配合企業的戰略嗎？
也就是現有的薪酬制度能否驅動公司戰略的實施，與業務戰略有機地結合起來，有效推進公司戰略和業務經營戰略的實施。人力資源部通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得並保持競爭優勢。在電影上，我們常常可以看到這樣的場面，要沖鋒某個山頭，組織了敢死隊，在出發之前，部隊長官准備一筐筐的銀元擺在隊伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，今年公司的銷售策略是要提高銷售量，對銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產品推廣，就要適當提高固定工資比例和新產品銷售的提成系數。同樣，企業在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創期，更多的是採取長期激勵的方式，在發展期，獎金的比例比較高，在成熟期，短期激勵和長期激勵要結合起來，在衰退期，要節約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅動企業的戰略推行，否則就會拖後腿。
2、企業的薪酬是否具有外部競爭力？
員工往往都喜歡拿薪酬來進行比較，會和外部同等職位進行比較，如果覺得拿得多了就會產生滿意感，如果拿得少了，就會產生不滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。另外，在選擇企業的時候，報酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業的待遇和現在企業、選擇企業進行比較，往往會選擇薪酬較高的單位。 所以，薪酬制度要定期進行薪酬調查，及時調整薪酬水平，保留、激勵現有人員，吸引高素質的人才加入到隊伍中來。在國內企業，外部人員在不了解企業的情況下，往往認為員工工資高的企業一定是好企業，所以很多工資高的企業往往匯集了一大批高素質的人才，工資低的企業匯集了一般人才，缺乏高素質人才，對企業的長遠發展不是一件好事情。戰略的實施需要一群能打仗的隊伍，如果這隊伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。
3、企業的薪酬制度是否具有內部公平性？
員工不僅僅喜歡和外部企業同等職位進行比較，還喜歡在內部進行比較。特別是和同等職位、同等職級的人進行比較，如果發現自己幹得多，拿得少了自然就會不滿意，如果幹得少了，拿得和別人一樣多，幹得多的人也會不滿意。「不患寡而患不均」平均主義的思想對企業來說是一個非常具有傷害力的不好現象，在很多企業績效考核無法推行，其中一個很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對價值評價一定要科學，價值貢獻大的人拿得自然就多，價值貢獻小的人拿得自然就少，貢獻越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵作用。當然這前提就是建立職位評估系統和績效系統，分配的依據能夠說服員工。否則，適得其反。在戰略的實施過程中，必然要及時論功行賞，只有解決了內部公平性的問題，才有意義。
4、企業的薪酬制度是成本節約的嗎？
薪酬設計要考慮企業的支付能力和投資回報率，高薪對於優秀人才的引進當然具有不可替代的吸引力，但是，企業的薪酬標准在市場上應該處於什麼位置要視企業的財力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強調高薪。薪酬制度不能完全提供一個物質上的報酬，要配合非物質因素，建立一個全面薪酬制度，為員工提供一個可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標准。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以採取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業成本中，人工成本佔有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰略的最終財務目標有很大的貢獻作用。
4. 薪酬戰略如何與企業戰略相匹配
薪酬戰略與企業戰略的匹配，首先需要拆解企業戰略，通過戰略方向劃分核心崗位，並根據薪酬調研與企業自身能力制定向匹配的薪酬戰略，其主要在於：
（1）激勵措施和企業的實際運營績效、結果相聯系。
（2）通過薪酬制度，清晰明確地表達出組織支持的態度和行為，以及組織期望的個體的績效和結果。
（3）將期望的內容和獲得獎勵的途徑等信息傳達給所有參加薪酬計劃的員工，並保證彼此之間達成共識。
（4）定期對薪酬制度是否實現了預定目標、取得了預期結果進行評估和檢查。
（5）薪酬設計者必須與相關員工充分溝通，開放相關的薪資信息，這將使薪酬制度執行起來更加有效。
5. 企業如何做好薪酬福利策略
有很多企業的薪酬制度雖然明確規定了分配製度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實際運作過程中仍存在以下幾種問題： 1、關鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點傾斜的崗位，在實際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場價值相比，優勢不明顯； 2、對關鍵崗位界定不清晰。造成部分市場替代性強的崗位也成為關鍵崗位，企業付給了較高的人工成本 ，卻在員工心中造成了內部的不公平； 3、非關鍵崗位的薪酬策略沒有定位。大部分的企業只是明確了對關鍵崗位的激勵政策，而對非關鍵崗位卻沒有規定，薪酬水平依企業習慣而定。 薪酬策略需要關注的首要問題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業的成本增加，甚至導致公司在經營上陷入困境；而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優勢，易造成公司優秀人才的流失。薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先於市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯後政策，薪資定位低於市場一般水平。企業的薪酬定位不能簡單地採用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業都處於發展階段，不可能支付過高的人工成本 ，這就要求企業認真分析員工結構，確定關鍵崗位——核心激勵崗位，對這些崗位採用市場領先政策，同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握關鍵崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處於市場領先，保持公司薪酬政策對優秀人才的吸引力。筆者發現很多企業在初期制定薪酬策略的時候目標很明確，對關鍵崗位實行領先策略，而在執行過程中，卻往往忽略市場薪酬調查，這就容易造成企業在幾年之後，雖然在企業內部薪酬政策還是向關鍵崗位傾斜，但和市場相比，對關鍵崗位的薪酬優勢已經減弱，也易造成人才流失。 其次，企業應該定期進行崗位分析，確定自己的核心崗位。有的企業薪酬分配製度重點向研發人員傾斜，但是由於企業沒有對研發崗位進行更深一步的分析，薪酬政策是向整個研發序列傾斜，雖然企業的初衷是好的，可是卻造成了員工的不滿。員工普遍認為公司重視研發是對的，可是並不是所有歸屬於研發序列的崗位都值得公司重視，真正對公司貢獻大的研發崗位主要是副主任設計師以上的崗位，而低於副主任設計師的研發崗位對公司的貢獻並不明顯，特別是那些助理設計師崗位，基本上都是剛入廠1年左右的大學生，還處於學習成長階段，只能做一些輔助性研發工作，卻因為處於研發體系拿了過高的待遇，而同時入廠到車間工作的大學生由於沒有納入研發序列，工資收入少了一大截，產生了內部的不公平。企業應該進一步深入分析崗位對企業的貢獻，確定真正的核心崗位，不能一概而論。俗話說得好「好鋼用在刀刃上」，企業只有全面分析崗位，明確界定關鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內部不公平，提高員工的滿意度，同時還可以更好的控制人工成本。 第三，明確對非關鍵崗位的薪酬政策，保證企業人工成本的合理性。企業對關鍵崗位的薪酬政策一般比較明確，可是對非關鍵崗位的激勵卻沒有明確的規定。筆者建議，企業對非關鍵崗位也做出明確的規定。非關鍵崗位可以分為兩種：一種是門檻較高，往往需要2年的工作經驗，對企業有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位，如統計員、內勤等。雖然這些崗位算不上關鍵崗位，可是這些崗位的工作質量影響了企業的管理水平，如果從事這些崗位的員工流動性過大，也易造成企業基礎管理的被動。筆者建議對這些崗位採用以內部薪酬水平為主，參考市場薪酬水平的策略，提高這個群體的穩定性；另一種是門檻低，不需要太多企業經驗就能工作的崗位，如收發員、電話員、前台接待等。對這些崗位企業可以考慮採用完全市場化的薪酬水平，和勞務中介保持良好的關系，不必過多關注這個層級的離職率。企業綜合採用上述薪酬策略，也能更好的保證人工成本的合理性。 第四，企業還應該選擇好適合自己的薪酬模式。所謂的薪酬模式，實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什麼？是以崗位為基準，還是以能力或資歷為基準？因此，作為企業的薪酬設計人員，要明確公司到底採取哪種薪酬模式。以崗位為基準的薪酬管理模式主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬，崗位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向；同時它還具有操作簡易性的優點。盡管如此，基於崗位的薪酬模式也有著明顯的問題：由於崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級高低有很強的正比關系，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠崗位的晉升。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網路關系的建設，為獲得崗位晉升採取政治性行為；同時在一些企業由於技術崗位難以獲得較高的崗位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優秀的技術人員因為「走仕途」而形成「內部流失」。以能力為基準的薪酬模式實際突破了崗位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由於能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論在哪個崗位上只要你的能力達到了企業預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利於改變企業員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。 但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在於它操作上有一定技術難度，它要求企業必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果控制不好，企業的薪酬成本也會越來越高。崗位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用於核心能力屬於非技術性因素的企業，而後者適用於解決非管理類人員的職業生涯的問題。在現實薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態，來確定企業採取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來操作。 企業在制定薪酬政策的時候，應綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業的薪酬激勵措施在市場中立於不敗之地。
6. 薪酬優化有哪些策略呢，各企業都是怎麼做的呢
薪酬管理作為人力資源管理中的一種最為基本的手段與方法,是企業構建起合理、科學的薪酬體系以保證其實現可持續發展的基礎。但在現代企業,薪酬管理是制約企業發展的一大障礙,在日常薪酬管理中,存在諸多難以解決的問題,比如:薪酬制度設計的難度大,激勵效果不明顯等。面臨日益激烈的競爭,如何就僱主與員工需求進行准確的分析與把握,進而制定出高度適用的薪酬方案,健全並優化薪酬管理體系,實現企業與雇員間的薪酬平衡等,均是目前所有企業都遭遇的普遍問題。如果您的企業也出現薪酬管理問題，歡迎來電咨詢正航人力資源公司，本公司有專業資深的人力資源師團隊為您解答困惑，解決問題。
7. 請問企業薪酬調整如何進行
公司薪酬體系運行一段時間後，隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體系可能不適應企業發展的需要，這時應對企業薪酬管理做系統的診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調整。薪酬調整是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。一、薪酬水平調整 薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。（一）薪酬整體調整 薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。2. 等額式調整等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。3. 綜合調整綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。（二）薪酬部分調整 薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。（三）薪酬個人調整 薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。二、薪酬結構調整在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。三、薪酬構成調整薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。四、薪酬調整注意事項 1. 薪酬調整要注意系統性、均衡性
薪酬調整是牽一發而動全身的，無論是薪酬的整體調整、部分調整、個人調整，還是薪酬結構調整、薪酬構成調整，都涉及到員工的切身利益，因此薪酬調整要慎重，注意系統性，同時注意不同層級、不同部門員工薪酬的平衡。另一方面，薪酬調整應保持常態進行，不能一次調整幅度過大。某民營路橋建設集團自2005年開展績效管理以來，公司業績穩步增長。2007年公司效益大幅提高，年末老闆提出了一般員工工資漲6級、業績良好員工漲7級、業績優秀員工漲8級的薪酬晉級方案。公司崗位工資是等比序列的，一級為5%，漲6級意味著給員工工資的增長幅度為30%以上。在公司老闆徵求我們的意見時，我們提出了不同看法，今年漲這么大的幅度，明年會漲多少呢？如果明年沒有保持這么大幅度的增長，員工會有不滿意傾向的。因此我們建議，減少晉級等級數目，將晉級數目分別改為3、4和5級，增加年終獎金發放數額，同時修改公司薪酬調整策略，將一次性年底大規模調整改為季度根據業績表現及時調整，增加薪酬的激勵效果。該集團在2008年又取得了非常好的業績，在平時對連續3個月度業績考核優秀者進行晉級激勵的情況下，年末又對員工進行了大幅度工資晉級激勵。2. 要建立薪酬調整長效機制
建立薪酬調整長效機制，使員工收入增長與企業效益、物價上漲水平保持同步，使業績優秀者得到晉級，使業績低下者薪酬不能得到增長。以下是國家煙草專賣局在深化行業收入分配改革的指導意見中，有關建立工資收入正常調整機制的條款：
一是通過崗位變動調整工資，通過公開選拔、競爭上崗、擇優聘用等實現「崗變薪變」。二是通過崗位等級變動調整工資，通過專業技術職務評聘、職業資格認證以及工作業績考核等實現「等級能升能降」。三是通過崗位檔次變動調整工資，通過年度績效考核，確定進退檔比例，對考核優秀者直接晉升一檔；對連續兩年考核稱職者晉升一檔；對考核基本稱職者不調檔；對考核不稱職及連續兩年考核基本稱職者降一檔。從以上條款可以看出，國家局對薪酬個體調整做了明確說明，在崗位變動、職務晉升、年度考核等方面對薪酬調整都做出了規定。從這個文件可以看出，國家煙草專賣局的目的是改變過去事業單位工資兩年一次整體調整的做法，根據績效考核做部分調整，業績好的每年可以晉升一級，業績一般的兩年晉升一級，業績較差的不晉級甚至降級。
8. 如何定製薪酬戰略
如何制定薪酬戰略呢？
企業發展戰略及發展階段因素
在進行薪酬設計時，必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。如果公司實行的是差異化戰略，對於關鍵崗位實行競爭力薪酬是必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬是沒必要的。企業薪酬設計必須結合公司發展戰略來進行，事實上將公司發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中，付酬理念及薪酬策略都將得到反映。
設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的。比如創立初期，企業薪酬策略重點關注的是易操作性，成長期企業更關注激勵性，而成熟期企業更關注公平性。
2、 企業文化因素企業文化是長期的歷史積淀，是集體無意識表現，在制定薪酬策略時要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現公司的企業文化特徵。對於平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有絕大部分比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較少的比重，薪酬公平性應更關注內部公平，盡量減少薪酬差距；
而對於業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有較少的比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較大比重，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬應盡量拉開差距，體現多勞多得思想。
3、外部環境因素外部環境因素包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等；而社會法律環境因素需考慮當地最低工資標准、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策因素。
4、內部條件因素企業制定薪酬策略時，要受到企業盈利狀況及財務狀況的制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。如果企業盈利狀況很好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距；
如果企業盈利狀況較差，財務現金流緊張，那麼就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工思想穩定。
9. 企業戰略調整，發現原有的薪酬制度無法適應，如何調整
伴隨著企業戰略調整，建議企業對包括薪酬制度在內的薪酬體系進行系統設計調整。主要設計調整點有：
（1）企業戰略調整，則戰略能力及核心競爭優勢會發生變化，戰略性職位及核心人才將發生變化，則重點薪酬激勵對象需要重新設計調整；
（2）企業戰略調整，則職位隨之調整，需要重新評估所有職位對戰略的影響力，並據此針對性設計調整職位薪酬等級及薪酬水平策略；
（3）企業戰略調整，戰略能力隨之變化，需要重新設計調整與薪酬匹配的任職資格標准或勝任力模型，明確薪酬激勵導向；
（4）企業戰略調整，新的產業環境對人工成本總量支付、薪酬支付周期、薪酬結構、薪酬給付因素、薪酬構成、薪酬晉升通道等將產生深刻影響與改變，需要針對性設計與調整。