1. 怎样根据公司战略制定薪酬战略
薪酬战屡主要是要根据HR战略的整体规划来的。薪酬水平市场上都有，不需要定。但你要知道要进来多少，什么要求的人才能满足需要。所谓策略涉及到一大堆绩效考核等因素，但有一些是可以抓住的，比如销售的绩效。这也是任何公司的导向，对这种部门制定好薪酬策略就够了，因为这些部门的薪酬策略是和公司策略吻合的。其他的根本不用多管。
2. 如何进行薪酬结构的调整,调整的模式与方法有哪些
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（一）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
1. 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2. 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3. 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
（二）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（三）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
编辑本段需要测算的指标
1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。
3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。
4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。
编辑本段原则
1、公正公平、竞争的原则
2、简单合法原则
3、绩效与激励结合
4、收入与公司效益挂钩原则
编辑本段为何要进行薪酬调整
如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。
首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。
其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。
最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。
编辑本段中的经验曲线效应
在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。
一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。
确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>>
细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。
经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）
3. 如何实施战略薪酬
薪酬战略简介
薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。因此，薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。
编辑本段薪酬战略对竞争优势的作用
一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:
1. 增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
2. 激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。
3. 配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。
4. 帮助员工实现自我价值的功能
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。
编辑本段薪酬战略的类型
1. 薪酬决定标准
薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。 (1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。 (2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。 (3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是,由于管理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感觉不到它们之间的强相关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但容易导致个人机会主义行为的产生。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。 (4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但容易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仅使用公司绩效标准,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性。 (5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清晰,数据容易获得,企业倾向于采用定量绩效;反之,则倾向于采用定性绩效。 (6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标准,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。
2. 薪酬结构
烽.火猎头公司指出薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。 (1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert认为,是否采取高变动薪酬,除了要考虑员工特征外,还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬。 (2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量,且相关信息容易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定。不过,具有企业家精神的管理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。 (3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上,才会重视非经济薪酬。
3. 薪酬制度管理
薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制,也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。 (1)集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权管理的区分标准。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度。 (2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满意度。 (3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的公司,恰好相反。 (4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非管理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满意度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展。 (5)公开或秘密支付。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业管理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。 (6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整,具有较强的适应能力,但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法预测,不利于稳定人心。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。 由此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标准,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。
编辑本段薪酬战略和经营战略
如前所述,企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那么在不同的经营战略下企业应该采取什么样的薪酬战略呢?下面将通过对企业不同类型的经营战略的特征进行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。
1.谨慎型经营战略下的薪酬战略
根据前文的界定,谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长,多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式。 首先,采用内部成长战略的企业具有以下特征: (1)公司基本上在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱; (2)新业务和现有业务存在一定的联系; (3)注重团队合作。由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效,因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。此外,由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权。 其次,实施相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)部门之间互相依赖,其绩效难以区分; (2)重视协同。因此,其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度管理方面也重视内部公平和集权。 最后,采用防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有以下特征: (1)工作岗位比较明确,变动性不大; (2)有较多的现金流; (3)企业的发展空间有限; (4)不敢承担高风险,希望保持持续稳定的发展。 由此可以看出,其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法;现金流较多,适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观,这有助于降低员工的流动率。由总部统一制定薪酬制度,强调集权,员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境。 由此可见,实施谨慎型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。
2.激进型经营战略下的薪酬战略
根据前文的界定,激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,竞争方式倾向于进攻式。 首先,外部成长战略多为购并和战略联盟的方式,实施这种战略的企业具有以下特征: (1)文化差异大,员工难以管理; (2)业务之间关系不密切,界限比较明确,部门绩效较易衡量; (3)员工自我意识较强。 由此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方面,要重视员工的非经济激励;在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。 其次,采取非相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)业务之间界限比较明确、关系不很密切,各业务的绩效较易衡量; (2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不显着; (3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。 因此,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。 最后,采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征: (1)重视员工个人能力和个人贡献; (2)投资项目多,资金和人才需求大; (3)注重个性和品牌; (4)密切关注公司绩效; (6)薪酬制度要适合不断变化的业务。 因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 由此可见,实施激进型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性,适合采用有机式薪酬制度。也就是说,实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。
编辑本段薪酬战略如何驱动战略
1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？
也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官准备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在特殊情况下的薪酬策略。如果，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。
2、企业的薪酬是否具有外部竞争力？
员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。 所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。
3、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？
员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。
4、企业的薪酬制度是成本节约的吗？
薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。
4. 薪酬战略如何与企业战略相匹配
薪酬战略与企业战略的匹配，首先需要拆解企业战略，通过战略方向划分核心岗位，并根据薪酬调研与企业自身能力制定向匹配的薪酬战略，其主要在于：
（1）激励措施和企业的实际运营绩效、结果相联系。
（2）通过薪酬制度，清晰明确地表达出组织支持的态度和行为，以及组织期望的个体的绩效和结果。
（3）将期望的内容和获得奖励的途径等信息传达给所有参加薪酬计划的员工，并保证彼此之间达成共识。
（4）定期对薪酬制度是否实现了预定目标、取得了预期结果进行评估和检查。
（5）薪酬设计者必须与相关员工充分沟通，开放相关的薪资信息，这将使薪酬制度执行起来更加有效。
5. 企业如何做好薪酬福利策略
有很多企业的薪酬制度虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题： 1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显； 2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给了较高的人工成本 ，却在员工心中造成了内部的不公平； 3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。 薪酬策略需要关注的首要问题是如何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势，易造成公司优秀人才的流失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本 ，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位——核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。笔者发现很多企业在初期制定薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中，却往往忽略市场薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪酬政策还是向关键岗位倾斜，但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱，也易造成人才流失。 其次，企业应该定期进行岗位分析，确定自己的核心岗位。有的企业薪酬分配制度重点向研发人员倾斜，但是由于企业没有对研发岗位进行更深一步的分析，薪酬政策是向整个研发序列倾斜，虽然企业的初衷是好的，可是却造成了员工的不满。员工普遍认为公司重视研发是对的，可是并不是所有归属于研发序列的岗位都值得公司重视，真正对公司贡献大的研发岗位主要是副主任设计师以上的岗位，而低于副主任设计师的研发岗位对公司的贡献并不明显，特别是那些助理设计师岗位，基本上都是刚入厂1年左右的大学生，还处于学习成长阶段，只能做一些辅助性研发工作，却因为处于研发体系拿了过高的待遇，而同时入厂到车间工作的大学生由于没有纳入研发序列，工资收入少了一大截，产生了内部的不公平。企业应该进一步深入分析岗位对企业的贡献，确定真正的核心岗位，不能一概而论。俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪酬政策对核心岗位的激励作用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的满意度，同时还可以更好的控制人工成本。 第三，明确对非关键岗位的薪酬政策，保证企业人工成本的合理性。企业对关键岗位的薪酬政策一般比较明确，可是对非关键岗位的激励却没有明确的规定。笔者建议，企业对非关键岗位也做出明确的规定。非关键岗位可以分为两种：一种是门槛较高，往往需要2年的工作经验，对企业有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的岗位，如统计员、内勤等。虽然这些岗位算不上关键岗位，可是这些岗位的工作质量影响了企业的管理水平，如果从事这些岗位的员工流动性过大，也易造成企业基础管理的被动。笔者建议对这些岗位采用以内部薪酬水平为主，参考市场薪酬水平的策略，提高这个群体的稳定性；另一种是门槛低，不需要太多企业经验就能工作的岗位，如收发员、电话员、前台接待等。对这些岗位企业可以考虑采用完全市场化的薪酬水平，和劳务中介保持良好的关系，不必过多关注这个层级的离职率。企业综合采用上述薪酬策略，也能更好的保证人工成本的合理性。 第四，企业还应该选择好适合自己的薪酬模式。所谓的薪酬模式，实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么？是以岗位为基准，还是以能力或资历为基准？因此，作为企业的薪酬设计人员，要明确公司到底采取哪种薪酬模式。以岗位为基准的薪酬管理模式主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，岗位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。岗位薪酬模式传递了岗位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向；同时它还具有操作简易性的优点。尽管如此，基于岗位的薪酬模式也有着明显的问题：由于岗位薪酬模式下薪酬高低与岗位等级高低有很强的正比关系，在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠岗位的晋升。因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得岗位晋升采取政治性行为；同时在一些企业由于技术岗位难以获得较高的岗位等级，如果从事单一的技术工作，尽管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人员因为“走仕途”而形成“内部流失”。以能力为基准的薪酬模式实际突破了岗位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了岗位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论在哪个岗位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失。 但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈；如果控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。岗位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者适用于解决非管理类人员的职业生涯的问题。在现实薪酬变革的操作中，还要考虑公司原有的人力资源管理状态，来确定企业采取何种薪酬模式，也可以将两种模式结合起来操作。 企业在制定薪酬政策的时候，应综合考虑上述因素，确定出适用自己的薪酬策略，才能保证企业的薪酬激励措施在市场中立于不败之地。
6. 薪酬优化有哪些策略呢，各企业都是怎么做的呢
薪酬管理作为人力资源管理中的一种最为基本的手段与方法,是企业构建起合理、科学的薪酬体系以保证其实现可持续发展的基础。但在现代企业,薪酬管理是制约企业发展的一大障碍,在日常薪酬管理中,存在诸多难以解决的问题,比如:薪酬制度设计的难度大,激励效果不明显等。面临日益激烈的竞争,如何就雇主与员工需求进行准确的分析与把握,进而制定出高度适用的薪酬方案,健全并优化薪酬管理体系,实现企业与雇员间的薪酬平衡等,均是目前所有企业都遭遇的普遍问题。如果您的企业也出现薪酬管理问题，欢迎来电咨询正航人力资源公司，本公司有专业资深的人力资源师团队为您解答困惑，解决问题。
7. 请问企业薪酬调整如何进行
公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时应对企业薪酬管理做系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。（一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
1. 等比例调整等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。2. 等额式调整等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。3. 综合调整综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。（二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。（三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。二、薪酬结构调整在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。三、薪酬构成调整薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。四、薪酬调整注意事项 1. 薪酬调整要注意系统性、均衡性
薪酬调整是牵一发而动全身的，无论是薪酬的整体调整、部分调整、个人调整，还是薪酬结构调整、薪酬构成调整，都涉及到员工的切身利益，因此薪酬调整要慎重，注意系统性，同时注意不同层级、不同部门员工薪酬的平衡。另一方面，薪酬调整应保持常态进行，不能一次调整幅度过大。某民营路桥建设集团自2005年开展绩效管理以来，公司业绩稳步增长。2007年公司效益大幅提高，年末老板提出了一般员工工资涨6级、业绩良好员工涨7级、业绩优秀员工涨8级的薪酬晋级方案。公司岗位工资是等比序列的，一级为5%，涨6级意味着给员工工资的增长幅度为30%以上。在公司老板征求我们的意见时，我们提出了不同看法，今年涨这么大的幅度，明年会涨多少呢？如果明年没有保持这么大幅度的增长，员工会有不满意倾向的。因此我们建议，减少晋级等级数目，将晋级数目分别改为3、4和5级，增加年终奖金发放数额，同时修改公司薪酬调整策略，将一次性年底大规模调整改为季度根据业绩表现及时调整，增加薪酬的激励效果。该集团在2008年又取得了非常好的业绩，在平时对连续3个月度业绩考核优秀者进行晋级激励的情况下，年末又对员工进行了大幅度工资晋级激励。2. 要建立薪酬调整长效机制
建立薪酬调整长效机制，使员工收入增长与企业效益、物价上涨水平保持同步，使业绩优秀者得到晋级，使业绩低下者薪酬不能得到增长。以下是国家烟草专卖局在深化行业收入分配改革的指导意见中，有关建立工资收入正常调整机制的条款：
一是通过岗位变动调整工资，通过公开选拔、竞争上岗、择优聘用等实现“岗变薪变”。二是通过岗位等级变动调整工资，通过专业技术职务评聘、职业资格认证以及工作业绩考核等实现“等级能升能降”。三是通过岗位档次变动调整工资，通过年度绩效考核，确定进退档比例，对考核优秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。从以上条款可以看出，国家局对薪酬个体调整做了明确说明，在岗位变动、职务晋升、年度考核等方面对薪酬调整都做出了规定。从这个文件可以看出，国家烟草专卖局的目的是改变过去事业单位工资两年一次整体调整的做法，根据绩效考核做部分调整，业绩好的每年可以晋升一级，业绩一般的两年晋升一级，业绩较差的不晋级甚至降级。
8. 如何定制薪酬战略
如何制定薪酬战略呢？
企业发展战略及发展阶段因素
在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。
设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。
2、 企业文化因素企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；
而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。
3、外部环境因素外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。
4、内部条件因素企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；
如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。
9. 企业战略调整，发现原有的薪酬制度无法适应，如何调整
伴随着企业战略调整，建议企业对包括薪酬制度在内的薪酬体系进行系统设计调整。主要设计调整点有：
（1）企业战略调整，则战略能力及核心竞争优势会发生变化，战略性职位及核心人才将发生变化，则重点薪酬激励对象需要重新设计调整；
（2）企业战略调整，则职位随之调整，需要重新评估所有职位对战略的影响力，并据此针对性设计调整职位薪酬等级及薪酬水平策略；
（3）企业战略调整，战略能力随之变化，需要重新设计调整与薪酬匹配的任职资格标准或胜任力模型，明确薪酬激励导向；
（4）企业战略调整，新的产业环境对人工成本总量支付、薪酬支付周期、薪酬结构、薪酬给付因素、薪酬构成、薪酬晋升通道等将产生深刻影响与改变，需要针对性设计与调整。