A. 用友ERP中設置結算方式在什麼地方
在「基礎設置-基本檔案-收付結算-結算方式」中設置。
B. 請教有經驗的ERP系統中采購訂單的具體流程是什麼，從訂單到最後財務結算介紹的仔細點
(一)理解ERP系統中相關的采購付款各流程
M公司為一生產製造企業，現准備對其現行的采購付款流程進行基於ERP環境下的流程重組，該公司已經根據自身的管理基礎和技術基礎，充分考慮到成本效益原則，並結合其自身的需求，購買了適合本企業特點此滲的ERP類型，現准備了解掌握系統中的標准流程，以期建立符合ERP環境的采購付款流程。以下，將有關所選ERP內部的相關標准流程分述如下：
1．采購計劃流程
在ERP的采購計劃流程中，只要把生產和庫存部門等采購申請方的有關申請采購的信息輸入到采購管理模塊後，系統將自動生成采購申請單，采購申請總量等采購計劃文檔，並從系統中調出有關資料，按設置好的審批條件自動對采購申請單進行審批，生成經審批的采購申請單。這樣既實現了請購與審批的分離，又提高制定采購計劃的效率。
2．確定供應商流程
目前，美國對供應商實行的是「寬進嚴管法」，德國等歐盟國家實行的是租渣「黑名單」制，借鑒發達國家的經驗，在我國供應商的管理上採用了「黑名單」制。供應商的資格一般由企業做出規定，而供應商的資格審查則由企業采購與付款部門的局外人根據供應商資格要求對供應商進行實時審查。符合企業規定資格的供應商都可以參與競爭。將供應商資料輸入供應商資料庫，ERP系統能根據前述的供應商審核標准，預先建立供應商檔案，同時對首選，次選等供應商進行分類，並建立供應商的供應物品明細。在系統對經審批的采購申請文歸檔後，將自動調出供應商檔案，按設置好的供應商選擇條件，自動選擇最優供應商，供采購與付款流程部進行參考，由具有確定權的人員最後確認供應商名單，並輸入ERP系統，這時系統提取出該供應商的詳細資料與批采購申請文檔一起自動生成各類物品的采購訂單。
3．確定采購訂單流程
由計算機系統確定的采購訂單主要包含：訂貨批量。采購提前期，庫存量，運輸方式，用款計劃等內容。采購訂單一經生成，ERP系統即在批采購訂單與批采購申請單之間進行核對，經確認無差異後將訂單輸出，並發給供應商。系統也可以對下達的采購訂單按計劃進行跟蹤，保證訂單按時按質按量完成。
4．收貨，退貨流程
驗收人員將收到貨物的數量，質量等信息輸入ERP系統，系統即自動在驗收報告，發票和訂單三者之間進行比較，經確認沒有差異的驗收報告和發票自動通過批處理形成批驗收文檔和批應付賬款文檔；如果驗收不合格，則應該進行退貨處理，並對供應商進行降級。
5．結算流程
結賬付款工作由采購流程小組配合財務流程小組來完成，並根據物料的采購結算單據和對采購各種費用的分攤弊扒悄，計算出物料的采購成本。在采購訂單交貨、收貨、入庫、付款並考核後，及時結清采購訂單。
C. 什麼是ERP供應鏈管理系統怎樣使用
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ERP系統提供客戶價保、客仔激戶返利；供應商價保、供應商返利管理。並可以根據企業管理要求，自由設定每一批次的價保返利的給付形式為「現金」或「賬款」寬清。現金給付與賬款給付可以自由轉換。並且可對價保商品加上SN的管理(serialnumber的縮寫，也叫產品序列號)，便能達到完善管理的效慎戚前益，另外對價保商品的成本處理提供了對應的功能。
D. 介紹用友ERP系統中倉庫的計價方式的定義及優缺點
系統提供六種計價方式。工業有計劃價法、全月平均法、移動平均法、先進先出法、後進先出法、個別計價法；商業有售價法、全月平均法、移動平均法、先進先出法、後進先出法、個別計價法。每個倉庫必須選擇一種計價方式。
先進先出、後進先出：
出庫單記賬時（包括紅字出庫單），橡猛計算出庫成本時，只按此倉庫的同種存清如鬧貨的入庫記錄進行先進先出或後進先出選擇成本，只要存貨相同、倉庫相同則將入庫記錄全部大排隊進行先進先出或後進先出選擇成本。
移動平均：計算出庫成本時要根據該倉庫的同種存貨按最新結存金額和結存數量計算的單價計算出庫成本。
個別計價：計算成本的方法不變。
全月平均：期末處理答罩計算出庫成本時，要根據該倉庫同種存貨的金額和數量計算的平均單價計算出庫成本。
計劃價：期末處理計算差異率時，要根據此倉庫的同種存貨的差異、金額計算的差異率計算出庫成本。
E. 在ERP系統中一般設置的三種成本類型是什麼
什麼是ERP？
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企業資源計劃)的簡寫.
一個由GartnerGroup開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRPII）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成(EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（LeanProction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活宏姿讓動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便蔽局在有機組織中充分發揮每個的主觀冊褲能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
2．企業管理班子要取得共識
3．ERP的投入是一個系統工程
4．ERP的實施需要復合型人才
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1.缺乏規劃或規劃不合理；
2.項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3.實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4.設計流程缺乏有效的控制環節；
5.實施效果未做評估或評估不合理；
6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7.災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1．系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（SupplyChain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2．業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3．績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4．管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
當90年代初美國的GartnerGroup定義ERP這樣一個軟體系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麼大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1.GartnerGroup當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2.一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麼到底ERP是什麼
呢？
我先回顧一下當時GartnerGroup是如何通過一系列的功能標准來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、支持混合方式的製造環境；
3、支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、支持開放的客戶機/伺服器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟體系統，是在MRPII軟體系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室/配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為製造企業服務的，第二它只是個軟體。然而，在
GartnerGroup定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT管理的一個世界性奇跡。這個時候GartnerGroup的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟體系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從「在正確的時間、製造和銷售正確的產品」，轉移到了「在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤」，這種管理方法和手段其應用范圍也從製造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟體系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平台多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的介面。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1.要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2.實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3.必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的介面，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4.實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到製造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5.實現物流、信息流和資金流的過程式控制制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6.要具備一定的客戶化開發平台或工具，這樣的平台和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
採集和編排。
7.財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8.在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9.在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10.在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對於一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1.基礎建設
2.引進觀念
3.業務重組
4.系統運用
5.持續完善
六個步驟：
1.方案規劃
2.項目組織
3.全面培訓
4.原型定義
5.數據准備
6.系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麼回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可能產生一次性的購買硬
件和軟體的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們採用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麼盲目投入，要麼不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的准備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那麼如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麼樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麼樣的計劃，應該做什麼樣的投入，應該得到一個什麼樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標准，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如「庫存量」、「資金周轉期」等，應該說這些標准只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對「庫存量」、「資
金周轉期」的要求外，更要求對「企業投資回報率」、「市場價值」、「股東投資增值率」等的
評價。因此對於一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標准化研究機構Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標准化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
?事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰
F. 用友ERP——U8的月末結賬順序
用友ERP——U8的月末結賬順序
如果光用財務的話按照上面的順序就可以了，如果有供應鏈系統的話，一、采購管理
當月所有業務完成後要檢查所有的采購發票是否全部結算，此關繫到暫估數據和應付款數據的准確性。
二、銷售管理
當月所有業務完成後要檢查當月的所有發貨單審核情況，銷售發票否都復核，此關繫到當月成悶余悄品庫存以及應收賬款的數據准確性。
三、庫存管理
完成了當月所有出入庫單據的填制後，要檢查是不是所有的出入庫單都已審核。
四、存貨核算
在完成了以上三項後，就可以進行當月的存貨成本的財務核算了。
1、暫估成本錄入（針對購進）毀羨
對當月未到發票的采購螞渣入庫單進行單價的暫估
2、正常單據記賬（原材料庫、五金等）
過濾進包含未審核單據，對已有單價的出庫單重新計算
3、結算成本處理（必須要做）
對當月結算的暫估單據進行處理，月末處理後系統自動生成紅藍字回沖單
4、期末處理
根據計價方式，計算出當月出庫成本，同時生成暫估回沖單
5、生成憑證
因當發票在應付款里已生成憑證，月末需把紅字回沖單和當月暫估的數據生成憑證
以上結束後到總賬填制憑證，結轉本月生產成本，算出半成品成本進行以下步驟。
6、產成品成本分配（半成品）
過濾時只選擇當月單據，包括紅字產成品入庫單，對已有單價的重新分配
7、正常單據記賬（半成品）
8、期末處理（半成品）
9、產成品成本分配（產成品）
過濾時只選擇當月單據，包括紅字產成品入庫單，對已有單價的重新分配
10、正常單據記賬（產成品）
11、期末處理（產成品）
以上結束後到總賬填制憑證，結轉本月完工產品，結轉本月產品銷售成本
說明：核算中所有工作完成後，此時須把采購管理、銷售管理、庫存管理結賬後再進行存貨核算系統結賬（有提示）。
五、應收應款管理
在結賬時，系統會有一個報告表，提醒你當月還有哪些工作沒有完成，例如當月收款單據是否都已制單，完成狀態為「否」，可根據提示完成，當所有工作報告都為「是」時，即可結賬。
六、固定資產
月末計提折舊，並生成憑證傳遞至總賬，資產卡片如有變動，月末也須制單。如果選項中設置了「固定資產與總賬對賬不平的情況不允許固定資產結賬」，那麼在總賬憑證沒有記賬前，固定資產不能結賬，會提示對賬不平，可在總賬憑證記賬後再進行固定資產結賬。
七、總賬、報表
把當月所有的憑證進行審核，記賬，打開UFO報表，追加表頁進行關鍵字錄入，看數據情況，如沒有錯誤，總賬可以結賬
如果提示本月工作未通過工作檢查，不能進行結賬，請單擊「上一步」，看一下本月工作報告，在報告中會有當月所有業務完成情況，可根據報告去完成。
對於月底用友ERP的操作流程是否可以如下: 填寫憑證→審核憑證→科目匯總→記賬→期間損益結轉(收入支出)→審核憑證→科目匯總→記賬→對賬→結賬→列印憑證→出報表
用友U8月末結賬的詳細流程？
庫存做商品或者材料的收發並審核，存貨用來單據記賬並且期末處理
結賬順序是先結庫存，後結存貨
用友U8月末該結賬了，先結哪個模塊的賬
采購，銷售，庫存，核算，應收，應付，工資，固定資產，總賬。
求用友u8里供應鏈月末結賬教程啊？
每個模塊下都有月末結賬按鈕。或者直接按 F1 ，幫助里其實寫的很清楚。
需要注意的地方主要有四個：
1.結賬順序：采購-銷售-庫存-存貨-應收-應付
2.存貨模塊結賬前需進行期末處理
3.應收應付模塊結賬前需要把所有的應收應付單據都審核及生成憑證
4.總賬只有在其他所有模塊結賬後才能結賬
用友ERP-U8年底結賬
用友軟體年度結轉操作步驟
一、 在做年度結轉前要做好備份，備份步驟如下：
1、進入系統管理，點注冊，
2、注冊用戶名用admin，再點確定。
3、再點擊菜單欄中的「賬套」，下拉菜單中選擇「輸出」
4、選擇我們所要備份的賬套，選擇之後點確認。
5、稍後系統會出現如下畫面，如果電腦配置較低，系統會有短暫的沒有響應，只要繼續等下去就可，系統在壓縮資料庫。
6、數據備份完成後，彈出如下對話框，我們再選擇自己所要保存數據的路徑即可。
7、選擇路徑時，一定要確定所選文件夾為打開狀態，只要雙擊要保存的文件夾，再點確認即可完成備份。
8、備份完成，如果要將數據拷貝到U盤，直接找到備份文件夾，復制到U盤即可。
二，完成數據備份後，進行建立新年度的年度賬。
1、 進入系統管理，點「系統」下拉菜單中的「注冊」；用戶名選擇要做賬套的賬套主管的名字，一般為操作員自己的名字；選擇要做的賬套；會計年度選擇上一年的年度。如果要做2006年的年度賬，就選2005年。選好後點確定
2、 在菜單欄中選年度賬，在下拉菜單中選「建立」，
3、 點確認，接著點是。
4、系統會出現假死機，用戶只要耐心等待即可，根據電腦性能不同，花的時間也不同。
4、 建立完成後，系統會彈出如下畫面，表示建立成功。
三、 結轉上年數據
註：在用友軟體中，年度賬建立完成後，並不代表著直接可以進行下一年度的賬務操作，此時系統只結轉了會計科目，客戶檔案，存貨檔案等基礎檔案，沒有任何上年數據。上年度數據的結轉需要我們進一步的操作。
1、 進入系統管理，點「系統」下拉菜單中的「注冊」；用戶名選擇要做賬套的賬套主管的名字，一般為操作員自己的名字；選擇要做的賬套；會計年度選擇本年的年度。如果要結轉2005年的年度期末數據，此時要選2006年。選好後點確定
2、 在菜單欄中選年度賬，在下拉菜單中選「結轉上年數據」，
註：因為版本的不一樣，此時選擇也不一樣，
1） 如果是財務通基礎版，直接選擇總賬系統結轉即可；
2） 如果是財務通版准版或者套裝版，並且本賬套使用了固定資產、工資模塊。先要結轉固定資產和工資系統，兩者沒有先後順序；最後結轉總賬系統。
3） 如果是TONG2005的版本，並且使用了購銷存，就按照如圖所示，按順序從上到下結轉。
4） 因為結轉都比較簡單，在此我們只以結轉總賬系統為例加以說明。
3、 在結轉上年數據中選擇總賬系統結轉，
4、 點確認
5、 確認後系統彈出如下對話框，如果客戶要進行賬齡分析，並且每個月進行了賬齡兩清的操作，就選擇明細方式結轉；如果不需要賬齡分析，選余額方式。
註：一般建議選擇余額方式結轉，明細方式結轉如果操作不當容易出錯！
6、 經過結轉後，系統會彈出一個結轉報告，提示你正確的結轉科目和錯誤的結轉科目，如果有錯誤的，要查清楚原因。
7、 如果沒有問題，稍等就可以進行用下年度的時間進去進行新年度的賬務操作了。
8、 新的年度的報表，只要重新把原來的報表復制一份，在報表系統打開，進行賬套初始後就可以重新計算了
急--用友U8，固定資產月末在哪裡結賬啊 固定資產——>處理——>月末結賬 可我怎麼沒有月末結賬 節點呀
你啟用了固定資產模塊了嗎，啟用的話肯定有，沒有啟用的話，只在總賬系統做的話是不需要固定資產結轉的。
用友U8 期末結賬存貨系統不能結賬
說明你存貨核算期初已經記賬了，你反記賬就不會提示了。
用友U8結賬流程
1、單擊系統主菜單【期末】下的【結賬】進入此功能，屏幕顯示結賬向導一──選擇結賬月份。點擊要結賬月份。
2、選擇結賬月份後單擊〖下一步〗，屏幕顯示結賬向導二──核對賬簿。
3、按〖對賬〗按鈕，系統對要結賬的月份進行賬賬核對，在對賬過程中，可按〖停止〗按鈕中止對賬，對賬完成後，單擊〖下一步〗，屏幕顯示結賬向導三──月度工作報告。若需列印，則單擊〖列印月度工作報告〗即可列印。
4、查看工作報告後，單擊〖下一步〗，屏幕顯示結賬向導四──完成結賬。按〖結賬〗按鈕，若符合結賬要求，系統將進行結賬，否則不予結賬。
用友U8無法結賬
首先我想說夏日飛雪LOVE 這位朋友，你回答前看清楚人家問什麼，月末結賬，提示固定資產系統未結帳，你讓人家取消「應付系統、應收系統、存貨系統」三個模塊的應用，這不是扯淡嗎？1.兩者沒有必然聯系，2.你怎麼知道人家一定啟用這三個模塊了？
樓主，固定資產從該月不使用，但是每個月也必須進行結賬，總賬才能結賬，也就是說固定資產本月沒任何變動，也得空結，然後總賬才允許結賬。但固定資產每月會自動提折舊，然後制單、結賬
G. 用友erp-u8中，有哪些單據之間可以進行采購結算
在U8系統中能進行采購結算的單據必須具有采購入庫單和采購發票。支持的單據方式有：采購發票：采購入庫單、采購入庫單：紅字采購入庫單、采購發票：紅字采購發票
如下為U8+12.1的自動結算
H. ERP系統收費方式有哪些
ERP系統收費方式主要有按月收費、按用戶數目收費、或者直接買斷的方式收費，大多數人還是選擇最後一種方式，因為自己買斷的，所以所有數據都在自己的伺服器上，不用陵戚弊擔心數據丟失問題，比如現在做的還不錯的智邦國際，他家的ERP系統就尺族仔慧是最後一種收費方式。
I. 企業怎麼通過ERP管理系統來控製成本(erp系統成本核算原理及方法)
一是所采購物料的市場價格。
材料的價格應該瞄準國內和國外兩個市場，特別是在人民幣不斷升值的國際環境下，進口國外的材料更有利於降低采購成本，要改變依託單一的供應商供貨的模式，不斷發展新的供應商，同一材料選擇多家供應商，對於需求較大的大宗材料可以採用競標的模式來確定新的橘磨供應商。
二是按需采購，除了戰略采購外，其餘的需求都依照專業中小企業ERP系統的建議，按照訂單采購，嚴格控制采購寬量和超訂單入庫的情況，設置合理的采購計劃參數
如采購提前期（LEADTIME）、產出率，要做到隨著環境的變化而不斷優化這些參數，避免因圓鋒斗為類似的參數值過期而脫離實際情況，導致庫存物料的呆滯，佔用資金。除了按照需求的數量采購外，按照需求的時間采購也是按需采購的重要的一部分，物料不按期交貨，生產線停工待料是最大的浪費，也是最大的成本。
三是物流費用
企業供應鏈中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低於相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處於供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。還有就是長期物流的業務採取外包的方式，也可以公開競標，尋求固定的合作夥伴。
四是采購物料的質量成本
需要找到質量和價格的平衡點。
五是要不斷尋求新能源新材基液料
只有在材料的選用上不斷創新，才能把握價格的優勢，它需要和研發的工程師們一道努力，去完成降低材料成本的使命。
J. 什麼是ERP供應鏈管理系統怎樣使用
1 沒有ERP供應鏈管理系統。ERP是企業資源管理系統的簡稱；主要任務是財務運營結合。供應鏈管理是其中部分功能，但不是專業的或者說專攻的。
2 供應鏈管理譽搜按范圍不同悔虛飢有不同的系統。
3 任何系統取決於需求。你需要什麼或需要了解什碧返么？你想解決什麼問題。不是靠名字來決定有沒有用的。