A. 預算的編制方法有哪幾種內容
預算編制的主要辦法其實共有6種，具體如下：
一、固定預算
固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確認其他項目預計數的預算辦法。也就是說，預算期內編制財務預算所依據的成本花費和盈利信息都只是在一個預定的業務量水平的基礎上確認的。顯然，以未來固定不變的業務水平所編制的預算賴以生存的前提條件，必須是預計業務量與實際業務量相一致(或相差很小)，才比較適合。
固定預算的缺點：一是過於呆板，因為編制預算的業務量基礎是事先假定的某個業務量，所以在這種辦法下，不論預算期內業務量水平實際可可以發生哪幾種變動，都只可以以事先確認的某一個業務量水平為編制預算的基礎;二是可比性差，當實際的業務量與編制預算所依據的業務量發生較大差異時，有關預算指標的實際數與預算數就會因業務量基礎不同而失去可比性。例如，編制財務預算時，預計業務量為生產可以力的90%。其成本預算總額為40 000元，而實際業務量為生產可以力的100%，其成本實際總額為55 000元，實際成本與預算相比，則超支很大，但是，實際成本脫離預算成本的差異包含了因業務量增長而增加的成本差異，而業務量差異對成本分析來說是無意義的。
二、彈性預算
彈性預算是按照成本(花費)習性類別的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，思考到計劃期間業務量可可以發生的變動，編制出一套適應多種業務量的花費預算，以便分別反映在各種業務量的情形下所應支的花費水平。在編制預算時，變動成本隨業務量的變動而予以增減，固定成本則在相關的業務量范疇內穩定不變。分別按一系列可可以達到的預計業務量水平編制的可以適應企業在預算期內任何生產經營水平的預算。由於這種預算是隨著業務量的變動作機動調整，適用面廣，具有彈性，故稱為彈性預算或變動預算。
彈性預算的優點：一是預算范疇寬;二是可比性強。彈性預算一般適用於與預算執行單位業務量有關的成本(花費)、盈利等預算項目。
彈性預算的編製程序為：
(1)確認某一相關范疇，定在正常生產可以力的70%～110%之間。
(2)選擇業務量的計量單位。
(3)按照成本性態分析的辦法，將企業的成本分為固定成本和變動成本兩大類，並確認成本函數(y=a+bx)。
(4)確認預算期內各業務量水平的預算額。
三、增量預算
增量預算是指以基期成本花費水平為基礎，結合預算業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有花費項目而編制預算的辦法。增量預算辦法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎實際上就是承認過去是合理的，無需改進。因為不加分析地保留或接受原有的成本項目，可可以使原來不合理的花費繼續開支，而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。
四、零基預算
零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出均以零點為基礎，不思考其以往情形怎麼，從實際需要與可可以出發，研究分析各項預算花費開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確認預算花費。
零基預算是差別於傳統的增量預算而設計的一種編制花費預算的辦法，它在編制預算時，對所有的預算支出均以零為基底，從實際需要與可可以出發，逐項審議各種花費開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確認預算成本。其基本做法是：
(1)企業內部各有關部門，根據企業的總體目標和各該部門的具體任務，提出預算期內需要發生的各種業務活動及其花費開支的性質、目的和數額。
(2)對各項預算方案進行成本一效益分析。即對每一項業務活動的所費與所得進行對比，權衡得失，據以判斷各項花費開支的合理性及優先順序。
(3)根據生產經營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可可以，在預算中對各個項目進行擇優安排，分配資金，落實預算。
(4)劃分不可延緩花費項目和可延緩花費項目，在編制預算時，應根據預算期內可供支配的資金數額在各花費之間進行分配。應優先安排不可延緩花費項目的支出。然後再根據需要和可可以，按照花費項目的輕重緩急確認可延緩項的開支。
零基預算的優點是不受現有條條框框限制，對一切花費都以零為出發點，這樣不僅可以壓縮資金開支，而且可以切實做到把有限的資金，用在最需要的地方，從而調動各部門人員的積極性和創造性，量力而行，合理使用資金，提高效益。
零基預算的工作量較大，編制預算需要較長的日期。為了克服這一不足，不需要每年都按零基預算的辦法編制預算，只需每隔幾年按此辦法編制一次預算。
五、定期預算
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的辦法。這種辦法的優點是便於將實際數與預算數進行對比，也有利於對預算執行情形進行分析和評價。其缺點在於：第一，盲目性。因為定期預算多在其執行年度開始前兩三個月進行，難以預測預算期後期情形，特別是在多變的市場下，許多數據材料只可以估計，具有盲目性。第二，不變性。預算執行中，許多不測因素會妨礙預算的輔導功可以，甚至使之失去作用，而預算在實施過程中又往往不可以進行調整。第三，間斷性。預算的連續性差，定期預算只思考一個會計年度的經營活動，即使年中修訂的預算也只是針對剩餘的預算期，對下一個會計年度很少思考形成人為的預算間斷。
六、滾動預算
滾動預算，又稱連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為12個月的一種預算辦法。其特點在於將預算期與會計年度掛鉤，始終保持12個月，每過去1個月，就根據新的情形調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下1個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算方式規劃未來經營活動。
滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，因而在任何一個時期都使預算保持有12個月的日期幅度，故又叫連續預算。
滾動預算可以使企業各級管理人員對未來始終保持整整12個月日期的思考和規劃，從而保證企業的經營管理工作可以夠穩定而有秩序地進行。
滾動預算可以克服傳統定期預算的盲目性、不變性和間斷性，從這個意義上說，編制預算已不再僅僅是每年末才開展的工作了，而是與日常管理密切結合的一項措施。
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B. 企業預算編制的方法
企業預算編制的方法
總預算是為企業生產經營的各個方而確定總的、全面的目標和任務。它包括：銷售預算、采購預算、生產預算、生產成本預算、現金預算、技術改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面我為大家整理了關於企業預算編制的方法，希望能為你提供幫助：
1、預算編制大致的邏輯和順序
簡單說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最後又自上而下的一個閉環：
一是在頂層設計中，必須結合當年的市場情況和經營情況(就是所謂的盤家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區的情況。這里需要強調的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設計中要將最終需要的內容和數據設置統一的模板便於後續匯總;三是將各級責任主體的測算數據進行匯總並大致了解各種情境下的情況，同時對於與自身認知存在較大差異的情況與相關責任主體進行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤子);四是與經營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告並提出相關有關控盤建議(注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領導的職能肯定是做不好的);五是將經營層的戰略意圖與責任單元進行溝通，並基本確定預算年度的重點工作方向(分蛋糕和定調子);最後把相關的內容轉化為財務預算和控制目標(立標准)，開展預算年度工作。
總結一下，每家企業的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對於財務來說有兩點必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個語言環境中對話;二是過程中要充分溝通，與經營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領導和同事不待見。
2、預算編制前提
我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當的比喻，預算編制前提就像語法，只有語法一致或統一了，大家說話才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會先去看主表數據而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對於預算我首先審核的就是其編制前提。不誇張的說前提定的准才是見企業管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關心的事情。很滑稽的事情是很多企業預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在說什麼呢?我只能呵呵了。一般而言，企業應當關注這么幾個前提：
(1)收入前提：這個在下一個章節會展開說。不同企業的收入前提應當是不一樣的，簡單來說標准產品的企業就是量價前提，而非標准產品的就是以合同為前提。總之就是把每個企業收入的核心影響因素將其固化和量化。
(2)變動成本前提：這個我歸納合並寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規避財務部門的責任;二是量，變動成本肯定與產品、銷量有內在聯系，因此必須結合收入前提進行判斷;三是投入與成本的轉換關系，一般是個比例值。說白了就是生產成本最終轉化營業成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。
(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由於每年社保會有自然調整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等於變向減薪了。
(4)費用前提：費用比較雜，費用的背後其實就是企業預算年度的經營、管理活動。所以費用前提的基礎是能夠清晰的盤點預算年度的主要經濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經濟活動窮盡，把主要的一些經濟行為如每年度的客戶座談會、節日的福利、對應銷售規模預計的公共關系費等進行判斷，對於一些諸如印刷費、綠化費之類的統一進行歸類作為不可預見費進行判斷;第二個原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括後續的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制(在後面章節會展開)。
(5)資金前提：之所以把資金前提從資產前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關注四方面內容：一是經營資金前提，主要需要設定收入與回款的關系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付並不是同一回事情，對於企業的固定資產投資、長期股權投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業務、資產、負債的體量以及人民幣的匯率預設。
(6)其他資產前提：這個我也歸納合並寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產負債表預算，因為預測一年以後某一個時點的數據有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產負債“表”的數據，但是對於整個資產結構和權益負債結構要有一個判斷前提。比如我公司銷售規模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產總量的5%等等。其實質並不是要填一個數字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數。
(7)經營環境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最後。我看到過很多對經營環境前提變成了照抄國務院經濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經濟環境，對企業有啥意義呢。做的好的.是應當能夠把這些宏觀數據轉化為對企業的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產品需求進行定量分析。這個說實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業這塊能做的很好。
其實一份有質量的預算關鍵是能夠說清楚預算中的數據都是怎麼來的，這樣在後面預算的執行和分析都會比較清晰和省力
3、收入預算的編制
在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算;另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決於企業的業務模式。
(1)業務模式的類型
對於業務模式的分類有多種多樣，按業態可以分成製造型、金融類、服務類、加工類、互聯網類等。按產品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據;第二個因子是產品因子，即交付的產品是標准件還是非標准件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。
在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短於半年的稱為短期;在產品因子維度，我就將其分為標准產品和非標產品。這樣就構成了兩維六種分類，即標准長期、標准中期、標准短期、非標長期、非標中期和非標短期。
(2)收入目標的測算方法
沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業務類型的企業，收入測算的方式完全不同;二是對於長期型的企業，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度;三是對於合同敞口的標准產品，最應關心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪裡，單價有什麼影響因素。四是對於敞口的非標產品，關鍵是判斷業務或合同的來源及方向，由於是非標，量價對它是沒有意義的。
(3)關於目標管理的方法
有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎麼合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：
一是比例遞增法，即以現有銷售為基礎，採用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現有基礎上增長個百分比。這種方法的優點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用於銷售比較穩定、市場比較穩定的企業和產品;二是產能倒推法，即按照消化既有產能的百分比來設定銷售目標。這種方式的優點是能夠與企業實際能力想結合，但缺點是缺乏對於市場的反映;三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優點是可以確保總盤子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。
綜上所述，對於收入預算首先要分析企業自身的業務形態再確定編制方法，對於一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結合企業自身實際，避免財務部門自己瞎拍。
4、成本費用預算的編制
成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其范圍。不同於收入主要是財務部門和營銷部門的協同，成本費用分散在企業的各個犄角旮旯;第二個特點是“雜”，主要是針對其內容。簡單來說哪裡要花錢，哪裡就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編製成本費用時會有無從下手的感覺。
;C. 預算編制的方法有哪些
一、增量預演算法與零基預演算法
按其出發點的特徵不同，編制預算的方法可分為增量預演算法和零基預演算法兩大類。
（一）增量預演算法
增量預演算法又稱調整預演算法，是指以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。
增量預演算法的前提條件是：（1）現有的業務活動是企業所必需的；（2）原有的各項業務都是合理的。
增量預演算法的缺點是如果預算期的情況發生變化，預算數額會受到基期不合理因素的干擾，可能導致預算的不準確，不利於調動各部門達成預算目標的積極性。
（二）零基預演算法
零基預演算法是「以零為基礎編制預算」的方法，採用零基預演算法在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
運用零基預演算法編制費用預算的具體步驟是：
（1）根據企業預算期利潤目標、銷售目標和生產指標等，分析預算期各項費用項目，並預測費用水平；
（2）擬訂預算期各項費用的預算方案，權衡輕重緩急，劃分費用支出的等級並排列先後順序；
（3）根據企業預算期預算費用控制總額目標，按照費用支出等級及順序，分解落實相應的費用控制目標，編制相應的費用預算。
應用零基預演算法編制費用預算的優點是不受前期費用項目和費用水平的制約，能夠調動各部門降低費用的積極性。其缺點是編制工作量大。
二、固定預演算法與彈性預演算法
編制預算的方法按其業務量基礎的數量特徵不同，可分為固定預演算法和彈性預演算法。
（一）固定預演算法
固定預演算法又稱靜態預演算法，是指在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業務量
（如生產量、銷售量等）水平作為唯一基礎來編制預算的方法。
固定預演算法存在適應性差和可比性差的缺點。一般適用於經營業務穩定、生產產品產銷量穩定、能准確預測產品需求及產品成本的企業，也可用於編制固定費用預算。
（二）彈性預演算法
彈性預演算法又稱動態預演算法，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本和利潤之間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如生產量、銷售量、工時等）水平編制系列預算的方法。
理論上，彈性預演算法適用於編制全面預算中所有與業務量有關的預算，但實務中主要用於編製成本費用預算和利潤預算，尤其是成本費用預算。
編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業務量計量單位。例如，以手工操作為主的車間，就應選用人工工時；製造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；修理部門可以選用直接修理工時等。
彈性預演算法所採用的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，務必使實際業務量不至於超
出相關的業務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70％～110％之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。彈性預演算法編制預算的准確性，
在很大程度上取決於成本性態分析的可靠性。
與按特定業務量水平編制的固定預算相比，彈性預算有兩個顯著特點：（1）彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；（2）彈性預算是按成本性態分類列示的，在預算執行中可以計算一定實際業務量的預算成本，以便於預算執行的評價和考核。
運用彈性預演算法編制預算的基本步驟是：
（1）選擇業務量的計量單位；
（2）確定適用的業務量范圍；
（3）逐項研究並確定各項成本和業務量之間的數量關系；
（4）計算各項預算成本，並用一定的方式來表達。
彈性預演算法又分為公式法和列表法兩種具體方法：
1.公式法
公式法是運用總成本性態模型，測算預算期的成本費用數額，並編製成本費用預算的方法。根據成本性態，成本與業務量之間的數量關系可用公式表示為：
y＝a＋bx
其中，y表示某項預算成本總額，a表示該項成本中的預算固定成本額，b表示該項成本中的預算單位變動成本額，x表示預計業務量。
2.列表法
列表法是在預計的業務量范圍內將業務量分為若干個水平，然後按不同的業務量水平編制預算。
應用列表法編制預算，首先要在確定的業務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然後分別計算各項預算值，匯總列入一個預算表格。
三、定期預演算法與滾動預演算法
編制預算的方法按其預算期的時間特徵不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。
（一）定期預演算法
定期預演算法是以固定不變的會計期間（如年度、季度、月份）作為預算期間編制預算的方法。採用定
期預演算法編制預算，保證預算期間與會計期間在時期上配比，便於依據會計報告的數據與預算比較，考核和評價預算的執行結果。但不利於前後各個期間的預算銜
接，不能適應連續不斷的業務活動過程預算管理。
（二）滾動預演算法
滾動預演算法又稱連續預演算法或永續預演算法，是在上期預算完成情況基礎上，調整和編制下期預算，並將預算期間逐期連續向後滾動推移，使預算期間保持一定的時期跨度。
採用滾動預演算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。
1.逐月滾動方式
逐月滾動方式是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。
如在2011年1月至12月的預算執行過程中，需要在1月末根據當月預算的執行情況修訂2月至12月的預算，同時補充下一年1月份的預算；到2月末可根據當月預算的執行情況，修訂3月至2012年1月的預算，同時補充2012年2月份的預算；以此類推。
按照逐月滾動方式編制的預算比較精確，但工作量較大。
2.逐季滾動
逐季滾動方式是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但精確度較差。
3.混合滾動
混合滾動方式是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大、對遠期的預計把握較小的特徵。
運用滾動預演算法編制預算，使預算期間依時間順序向後滾動，能夠保持預算的持續性，有利於考慮未來業務活動，結合企業近期目標和長期目標；使預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利於充分發揮預算的指導和控製作用。
D. 預算編制的方法有什麼
預算編制的方法有按照編制基礎來劃分、按照預算的狀態進行劃分以及根據預算的時間屬性劃分。按照編制基礎來劃分，可以將預算分為零基預算和增量預算。按照預算的狀態進行劃分，可以將預算分為固定預算和彈性預算。根據預算的時間屬性劃分，可以將預算分為定期預算和滾動預算。
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E. 四種方法教你做好財務預算
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容，那麼如何做好財務預算呢?下面我教大家四種 方法 做好財務預算的方法。
一、健全和完善企業財務預算管理組織機構
健全和完善相應的財務預算管理組織機構，負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強企業財務預算管理工作，企業必須結合相應的 政策法規 ，成立預算管理組織機構，如企業財務預算委員會或總經理辦公會，負責企業財務預算管理工作的具體事宜，提高企業各決策層的財務預算管理意識，並確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程，涉及 企業管理 和生產經營的各個方面、各個環節，而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持，溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任，調動各個部門參與財務預算管理的積極性，以期實現全員預算管理。
二、根據企業發展戰略確定企業預算管理目標
以 企業戰略 目標為基礎進行企業財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為，就會失去正確的方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。因此，企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，圍繞企業戰略的制定、實施、控制而採取一系列 措施 。在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬於企業的戰略管理，而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即定位在企業戰略目標上，預算管理才能有生命力。因此，企業要實行財務預算管理，必須根據市場環境和企業的現有資源，制定企業發展戰略，確定企業戰略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向。
三、正確運用財務預算編製程序和方法
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃，考慮未來政策、法規、經濟、自然因素，由下至上搜集匯總編制企業財務總預算，經企業預算委員會審核批准後作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位，這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析後，應該結合企業的實際情況，確定企業財務預算編制應採取的程序和方法。財務預算編製程序在各個企業盡管大同小異，但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面，應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任許可權，編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上，企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助於企業未來的發展;利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的准確性，降低預算指標的風險;實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
四、嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先，預算執行過程是整個預算的關鍵環節。
預算一經確定，在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以後，企業各部門不僅明確了本部門的工作任務，同時也清楚地看到了整個企業的工作目標，以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以，各部門必須嚴格執行預算，在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。
其次，要及時 總結 分析預算執行情況。
每個預算期末，通過財務決算報表與預算報表的對比，編制出詳盡的預、決算分析 報告 ，找出實際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因：屬於預算偏差，則及時調整預算指標;屬於執行偏差的，要正確分析症結所在，總結生產經營過程中的問題和矛盾，給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況，並為下一步的考核獎懲做好基礎工作。
再次，嚴格考核，樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。
沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程式控制制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程式控制制尤其是建立企業財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。
F. 預算編制方法
預算編制的方法：
1.按照編制基礎來劃分，可以將預算分為零基預算和增量預算。
2.按照預算的狀態進行劃分，可以將預算分為固定預算和彈性預算。
3.根據預算的時間屬性劃分，可以將預算分為定期預算和滾動預算。
G. 局部預算調整的方法有哪些
1、預算的追加追減
在原核定的預算總額的基礎上，增加預算收入或支出數額，減少預算收入或支出指標。
2、動用預備費
預備費是各級總預算中預留的不規定具體用途，專門用於解決某些意外支出需要的資金。
3、經費流用
在保證完成各項工作計劃，又不超過原定預算支出總額的情況下，由於預算科目之間調入、調出和改變資金用途而形成的預算資金再分配。
4、預算劃轉
由於預算單位隸屬關系改變而將其預算劃轉至新的接受單位。
預算調整的條件
當有下列情況之一並且嚴重影響預算執行時，可按規定程序申請預算調整：
一是企業體制改革、重組、合並、購並等情況發生；
二是董事會調整公司發展戰略，重新制訂公司經營計劃，業務經營范圍發生變化；
三是客觀環境發生重大變化（如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標；
四是公司內部條件（機構、部門、人員）發生重大變化；
五是發生不可抗力的事件，如自然災害時間的發生等；
六是董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。
H. 預算編制方法
預算可以根據不同的預算項目，分別採用相應方法進行編制。主要方法有：1、固定預算；2、彈性預算；3、滾動預算；4、零基預算；5、概率預算。
I. 預算編制方法
預算可以根據不同的預算項目，分別採用相應方法進行編制。主要方法有：
1、固定預算
概念：又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一業務量水平為基礎來編制的預算。
特點：是用這個方法做出來的預算，算多少是多少，一般情況金額都不變。所以，適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目。
2、彈性預算
概念：彈性預算在按照成本（費用）習慣性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。
特點：是為了反映的是不同的業務情況下所應支付的費用水平，它是為了彌補固定預算的缺陷而產生的。
3、增量預算
概念：這種預算是在上期成本費用的基礎上根據預計的業務情況，再結合管理需求，調整有關費用項目。
4、零基預算
概念：零基預算，簡單的講就是一切從零開始，不考慮以前發生的費用項目和其金額。從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。
5、定期預算與滾動預算
定期預算是以不變的會計期間作為預算期。多數情況下該期間為一年，並與會計期間相對應。
滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向後滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度（一般為12個月）。
預算編制的原則
1、企業預算編制原則是上下結合、分級編制、逐級匯總。預算編制是指各級政府、各部門、各預算單位制定籌集和分配預算資金年度計劃的預算活動，是預演算法必須規范的主要內容。預算編制應當遵守國家編制預算的原則，按照編制辦法和程序進行。
2、中央部門預算的編制原則：
①合法性原則：要符合《預演算法》和其他法律法規，充分體現黨和國家的方針政策。
②真實性原則：各項收支要符合部門的實際情況，要有真實可靠的測算依據，不能人為擴展開支范圍和提高開支標准。
③完整性原則：所有收入和支出全部納入部門預算。
④科學性原則：程序設置、編制方法、測算過程、定額設置、支出結構、項目評審要科學，以保證預算編制的質量。
⑤穩妥性原則：部門預算的編制要穩妥可靠、量入為出、收支平衡，不得編制赤字預算。
⑥重點性原則：優先保證重點支出。應先保證基本支出，而後安先重點、急需項目，後一般項目。
⑦透明性原則：建立完善科學的預算支出標准體系，以提高預算分配的規范性和透明性；建立健全部門預算信息披露制度和公開反饋機制，推進部門預算公開；主動接受監督。
⑧績效性原則：樹立績效管理理念，健全績效管理機制，追蹤問效，提高資金使用效益。
J. 政府預算調整的方法和內容
法律分析：省、自治區、直轄市政府依照預演算法第六十六條第三款規定增列的赤字，可以通過在國務院下達的本地區政府債務限額內發行地方政府一般債券予以平衡。設區的市、自治州以下各級一般公共預算年度執行中出現短收的，應當通過調入預算穩定調節基金或者其他預算資金、減少支出等方式實現收支平衡；採取上述措施仍能實現收支平衡的，可以通過申請上級政府臨時救助平衡當年預算，並在下一年度預算中安排資金歸還。各級一般公共預算年度執行中厲行節約、節約開支，造成本級預算支出實際執行數小於預算總支出的，不屬於預算調整的情形。各級政府性基金預算年度執行中有超收收入的，應當在下一年度安排使用並優先用於償還相應的專項債務；出現短收的，應當通過減少支出實現收支平衡。國務院另有規定的除外。各級國有資本經營預算年度執行中有超收收入的，應當在下一年度安排使用；出現短收的，應當通過減少支出實現收支平衡。國務院另有規定的除外
法律依據：《中華人民共和國預演算法實施條例》 第七十八條 預演算法第六十六條第一款所稱超收收入，是指年度本級一般公共預算收入的實際完成數超過經本級人民代表大會或者其常務委員會批準的預算收入數的部分。
預演算法第六十六條第三款所稱短收，是指年度本級一般公共預算收入的實際完成數小於經本級人民代表大會或者其常務委員會批準的預算收入數的情形。
前兩款所稱實際完成數和預算收入數，不包括轉移性收入和政府債務收入。
省、自治區、直轄市政府依照預演算法第六十六條第三款規定增列的赤字，可以通過在國務院下達的本地區政府債務限額內發行地方政府一般債券予以平衡。
設區的市、自治州以下各級一般公共預算年度執行中出現短收的，應當通過調入預算穩定調節基金或者其他預算資金、減少支出等方式實現收支平衡；採取上述措施仍不能實現收支平衡的，可以通過申請上級政府臨時救助平衡當年預算，並在下一年度預算中安排資金歸還。
各級一般公共預算年度執行中厲行節約、節約開支，造成本級預算支出實際執行數小於預算總支出的，不屬於預算調整的情形。
各級政府性基金預算年度執行中有超收收入的，應當在下一年度安排使用並優先用於償還相應的專項債務；出現短收的，應當通過減少支出實現收支平衡。國務院另有規定的除外。
各級國有資本經營預算年度執行中有超收收入的，應當在下一年度安排使用；出現短收的，應當通過減少支出實現收支平衡。國務院另有規定的除外。