A. 有一個項目 只有項目建議書和可行性研究報告 想用EPC模式招標可以招標么 有沒有什麼文件規定的
EPC還是相對比較特殊的一個項目
按照你現有的資料來看
想要採用EPC模式招標 還是要看項目立項申報的時候是不是按照EPC模式申報的
如果不是 你現在已經是進入到可以招標的階段的 那麼你想改成EPC的立項也是很難的了
除非你在立項的方面看看能不能做出一些調整
但是我覺得如果你之前沒做這個工作 那麼還是比較困難的
如果不能完成epc方式立項 那麼招標的時候還是不建議使用epc方式
因為這和你立項的時候的條件有出入
最理想的還是可以調整成epc方式立項
B. epc項目開工前監理需要審核哪些資料
主要有以下材料：
1、中標通知書-------復印件一份。
2、投標文件-------復印件一份。
3、施工合同。
4、開工申請報。
5、資質證明材料①單位資質材料：資質證書營業執照.安全生產許可證.組織機構代碼證.稅務登記證。
②人員資格證書：項目經理建造師證.技術負責人工程師證.質檢員證.施工員證.安全員證.材料員證。含特種工種人員操作證：電工架子工焊工等。
③測量放樣記錄：測量控制點復核記錄控制。
④設備、材料報審：用於本工程的施工機械包括駕駛人員的機械操作證，如需使用特種設備須有當地政府監管部門的驗收合格證明及本特種設備的出廠合格證明。
在EPC模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻並不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以採取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購(製造)、施工及安裝等工作採用分包的形式分包給專業分包商。
C. EPC工程總承包及其再分包是否需要招標，有無條文支持
四、工程總承包EPC模式下承包人的風險應對
1、關於投標報價風險的應對措施。在EPC項目中，設計環節是主導，承包人要藉助於有經驗的設計單位，進行估算和報價。同時，承包人一定要把握時間和機會盡可能獲得並考慮所有相關資料，做詳細的現場勘察，了解工程所在地的地質地基、水溫氣候等。承包人也應盡可能與業主溝通，了解並確定業主的要求，最大程度的還原業主的設計想法，降低方案的修改次數。
2、關於招標限價風險的應對措施。在實務中，究竟如何設置好最高限價，使其既能達到遏制惡意抬高投標價格，維護招標人的經濟利益，又能保證招投標順利完成確實是一件難題。尤其是在EPC項目中，在方案設計、初步設計完成後即進行招投標，難以准確估算合同價格。此時，投標人應加強與招標人溝通交流，清晰了解業主的功能性要求，安排專業人員進行估算，對於業主不合理設置最高限價，承包人在溝通無果後要規避投標以免遭受損失。同時，承包人要通過科學管理，採用新材料、新技術、新的施工工藝來提高管理水平，降低施工成本，在滿足招標文件要求的前提下實行人工、材料、機械消耗量自定、價格費用自選、科學估算。
3、關於合同風險的應對措施。合同條款及內容對承包人來講至關重要，工程總承包EPC合同的約定將成為日後解決雙方爭議及索賠的重要依據。在合同談判、簽訂、履行的過程中，承包人應做好市場調研，現場勘察，對招標文件的要求作精準解讀，針對合同重要條款的商談，要有專業人士的參與，最大限度的使合同平等公正。項目實施過程中，承包人要注意保存相應的聯系單、簽證、會議紀要等事實文件或索賠材料，做好合同文件的保管，推行工程全過程的法律服務，推動施工爭議過程解決。
4、關於管理風險的應對措施。工程總承包EPC模式的本質是設計與施工的融合，融合需要機制。工程總承包EPC企業不但要在組織結構上達到要求，更主要的是要在軟體建設上滿足要求。包括：具有滿足工程總承包要求的人力資源，強大的市場競爭能力，合格的設計能力，完善的項目管理體系，強有力的技術支持能力，在國內外市場中采購機械設備、成套設備和建設物資的能力，足夠的工程總承包協調能力，應對風險能力，先進的企業文化等。現階段，工程總承包EPC企業要不斷嘗試設計采購施工的融合，學習先進工程總承包管理和設計經驗，健全組織機構、完善制度、明確責任。
5、關於業主指令風險的應對措施。EPC合同中，承包人處於項目建設的核心地位，擁有項目建設的主導權。對於業主合理的指令，承包人應該採納，按令執行；對於業主錯誤的指令，承包人可以通知拒絕，主要從以下三方面來判斷：(1)承包人難以取得所需要的貨物;（2)變更將降低工程的安全性或適用性;或(3)將對履約保證的完成產生不利的影響。僱主接到此類通知後,應取消、確認、或改變原指示。
6、關於變更風險的應對措施。在合同談判、簽訂過程中，承包人需要利用自身的設計管理，項目管理能力在項目投標的時候、簽訂的時候來封閉項目開口部分，要明確項目的設計，工程量的參數，使得項目處於封閉的環境。合同的簽訂要確定工程范圍，為變更打下基礎。
7、關於審計風險的應對措施。在實務中，業主往往利用其優勢地位，在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據，相應的法律法規司法解釋卻沒有對其進行必要的規制，導致地方法院自由裁量權過大，案件久拖不決。廣東省高院粵高法（2017) 151號《關於審理建設工程合同糾紛案件疑難問題的解答》第11條規定當事人約定以審核、審計結果作為工程款結算的條件無法成就時如何處理：當事人約定以財政、審計等部門的審核、審計結果作為工程款結算依據的，按照約定處理。如果財政、審計等部門明確表示無法進行審核、審計或者無正當理由長期未出具審核、審計結論，經當事人申請，且符合具備進行司法鑒定條件的，人民法院可以通過司法鑒定方式確定工程價款。江蘇省高院審判委員會會議紀要(2018)3號文件《關於審理建設工程施工合同糾紛案件若干問題的解答》第10條當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的如何處理:當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的，按照約定處理。但行政審計、財政評審部門明確表示無法進行審計或者無正當理由長期未出具審計結論，當事人申請進行司法鑒定的，可以准許。目前，廣東省高院及江蘇省高院的解答對當事人在合同中約定以審計結果作為竣工結算的依據也規定的也較為模糊，對評審部門無正當理由長期未出具審計結論未予明確。筆者認為在現有法律法規司法解釋無法直接對審計期限進行規制的情況下，承包人可以通過跟業主溝通協商，爭取對審計期限加以必要的限制，比如合同約定業主在收到承包人結算資料起超過2年仍不能作出結論的，承包人有權請求法院或仲裁機構進行鑒定，鑒定結果對雙方具有約束力。對於政府審計或財政評審結論，承包人有證據證明不符合合同約定的，承包人有權請求法院或者仲裁機構進行補充鑒定或者重新鑒定。
當前，工程總承包EPC模式是我國建築業行業發展的主流趨勢，未來也將會在全國范圍內大力推行，建築企業要把握時機，緊跟發展的潮流，培養一批優秀的工程總承包項目。同時，鑒於工程總承包EPC模式的特點，承包人承擔了更多的風險，因此對承包人而言，在承攬EPC項目前後，筆者主張承包人應重視項目合同管理、稅收管理、造價咨詢管理，推行專業人員全過程跟蹤服務，為項目的施工建設保駕護航。
D. EPC（工程總承包）
全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相輔相成，相互促進。根據《關於進一步推行工程總承包發展的若干意見》（建市〔2016〕93號）和最新的發布的《關於徵求房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》（建市設函〔2017〕65號）對建設單位項目管理提出的要求，都明確提到「建設單位應當加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業履行合同義務。建設單位根據自身資源和能力，可以自行對工程總承包項目進行管理，也可以委託項目管理單位，依照合同對工程總承包項目進行管理。項目管理單位可以是本項目的可行性研究、方案設計或者初步設計單位，也可以是其他工程設計、施工或者監理等單位，但項目管理單位不得與工程總承包企業具有利害關系」。
即表示一個項目建設可以採用工程總承包模式，也可以同時委託項目管理公司對其進行監督。提供全過程工程咨詢服務的企業利用自身在管理、技術、法律等方面的專業知識，接受業主的委託，通過對總承包商的監督、管理和咨詢服務，將對項目的順利進行提供保障，有利於工程總承包市場的健康發展。
E. epc項目一般採用什麼合同
法律分析：EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。
法律依據：《中華人民共和國民法典》
第四百六十五條 依法成立的合同，受法律保護。
依法成立的合同，僅對當事人具有法律約束力，但是法律另有規定的除外。
第四百七十條 合同的內容由當事人約定，一般包括下列條款：
（一）當事人的姓名或者名稱和住所；
（二）標的；
（三）數量；
（四）質量；
（五）價款或者報酬；
（六）履行期限、地點和方式；
（七）違約責任；
（八）解決爭議的方法。
當事人可以參照各類合同的示範文本訂立合同。
F. EPC項目中,投標文件必須提供設計合同嗎
答：EPC項目招標事實應該可以同時要求投標單位具備設計和施工資質。
EPC是舶來品，我們應首先尊重其國際上的用法。李啟明指出，EPC是一個源於美國工程界的固定短語，它是工程（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫。EPC模式側重於承包商全過程參與，承包商作為除業主外的主要責任方參與整個工程策劃、設計、采購和施工階段。
工程（Engineering）不僅包括設計（Design）,還包括建設工程的總體策劃以及整個建設工程組織管理策劃，甚至還包括項目可行性研究。是EPC，不是DPC。
采購（Procurement）不僅包括建築設備和材料采購，還包括為項目投入所需的各種物資采購、土地購買等。采購工作包括設備采購、設計分包以及施工分包等內容。
施工（Construction）除了總包商自己完成施工、設備安裝和調試外，還包括大量分包合同管理工作。
EPC合同可以分為設計-采購-施工總承包合同、設計-采購-施工管理總承包合同和設計-采購-施工咨詢總承包合同，每一種合同都有清晰嚴謹的合同結構。FIDIC有成熟的EPC合同條件。EPC的升級版本被稱作交鑰匙工程。
王宏海也認為EPC中的Engineering除了包括DB中的設計（Design）內容外，還包括了整個工程整體策劃、各階段管理策劃、跨專業、跨功能聯動設計、組合設計、生產工藝流程設計等，因為EPC適合於「成套設備設計-製造-提供」為特徵的化工、冶金、電力等工業工程領域。
FIDIC中EPC是一套合同體系。因此，將EPC譯為設計-采購-施工合同不僅在理論上是完全錯誤的，實踐中也是極其有害的，應恢復EPC的本來面目。我們也沒有看到必須將EPC中國「製造」成「設計-采購-施工」合同的理由。
從歷史的輪回上看，很多本來該採用國際通用概念的，我們卻喜歡「發明創造、別出心裁」，把好端端的規則糟蹋了；本來國際通用規則，需要結合中國實際的改良的，我們卻「照單全收、生搬硬套」。
當然了照搬還是改造，真是個很難拿捏的問題，這是科學研究的關鍵。在我們沒有看到EPC不適合中國工業工程領域情況下，非要將EPC「製造」成中國版的「設計-采購-施工」合同，這種閉門造車是缺乏科學精神的。
G. EPC格式的文件應該用什麼打開
http://www.softsea.net/soft/133229.htm轉換成其他格式打開吧，這是一個圖像文件，網址是轉換器下載地址。
H. epc項目策劃書參考
epc項目策劃書參考
摘要：本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點和實施，對EPC項目的前期策劃活動進行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目後評價對項目前期策劃與決策影響等幾個方面進行概括性論述。而相對於傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。 前言：
提起策劃一詞，人們恐怕是無人不知，無人不曉。事實上也是，幾乎所有的活動，在實施前，都會進行或這樣或那樣的正式的或非正式的策劃活動。那麼，什麼是策劃，為什麼要進行策劃呢？美國哈佛企業管理從書編篡委員會對策劃涵義作了如下總結：「策劃是一種程序，策劃是找出事物的因果關系，衡量未來可採取的途徑，作為目前決策的依據」。項目策劃是指從項目的立項啟動開始，進行調查分析、定位、項目資源規劃、到項目實施策略制定與部署的工作。由此可見，項目策劃階段的工作，會對項目產生很大程度的影響，可以說是指揮項目實施的大腦。一般來說，對於工程項目而言，設計定稿之前都可以說是屬於項目策劃階段，項目的策劃工作包括了投資機會研究、需求分析與評估、項目環境調查、選址、項目目標建立、可行性研究、投資決策、目標論證、決策立項、項目團隊組建及溝通方式、編制財務計劃、方案設計、編制項目管理計劃和實施計劃、確定采購發包策略等等。
EPC工程總承包/交鑰匙總承包模式是近年來大多數國際型工程公司的基本運作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即設計、采購、施工，是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的工程總承包，並負責試運行服務，又稱交鑰匙工程。EPC工程總承包發展至今，已有近百年的歷史，主要是由西方歐美等發達國家根據市場需要逐漸演變和發展起來的。近幾十年來，因為得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的僱主的重視，更是受到了普遍歡迎，從而得到飛速的發展。現在，在EPC模式20多年的工程實踐中，其針對項目參與方的特點不斷的被認識：負責工程項目設計、采購、施工的全過程讓承包商承擔了工程建設中的更多任務和更大、更廣的風險，而僱主的風險則相對降到了最低。
本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點和實施，對EPC項目的'前期策劃活動進行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目後評價對項目前期策劃與決策影響等幾個方面進行概括性論述。而相對於傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。
一、EPC模式的選擇
談到EPC模式，就先不能不談EPC項目的特點與適用性。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction縮寫，中文有人譯作「設計、采購和施工」。Engineering一詞在翻譯時除了含有「設計」的意思以外，還應有「項目規劃、工程策劃」等概念在裡面。
根據近幾十年來EPC工程總承包的發展和實踐經驗，一般而言，EPC模式具有以下主要和顯著的特點：
1）合同總價固定（Lump Sum Contract）,僱主的投資比較明確和易於控制；
2) 合同竣工工期確定，一般情況下工期比較緊；
3) 項目功能具有更大確定性；
4)獨立單一的總承包商的全過程參與；5) EPC對承包商的監管很弱，業主的參與力度也很小；
前三點是EPC模式對項目自身特性的要求，而後二點則是EPC項目在實施過程中表現出來的特性。而根據1999年FIDIC修改出版的《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》，明確闡明了可適用於以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或是類似設施、或基礎設施工程或其
他類型開發項目。這種方式：
1、項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；
2、由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，僱主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部的設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（「轉動鑰匙」時）即可運行。
同時也明確了《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》條件不適用於下列情況：
1、如果投標人沒有足夠時間或資料，以仔細研究和核查僱主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；
2、如果建設內容涉及相當多數量的地下工程，或投標人未能調查區域內的工程；
3、如果僱主要嚴密監督或控制承包商的工作，或是要審核大部分施工圖紙；
4、如果每次期中付款的款額要經職員或是其他中間人確定。
在清楚和了解了EPC模式的特點和適用性後，我們就可以將僱主對項目的需求進行分析，編制項目的需求說明書，詳細描述業主的真實需求，包括僱主的融資需求和融資方式、僱主對項目的定位、項目特徵、對項目建造成本的支出、對項目建造時間的要求等等並一一進行分析。同時在需求說明書約定的條件和具體的情況下為實現僱主的願望或期望進行設想。如果僱主要求的是項目成本一定要有確定性，不能敞著口，並且還要有前瞻性，以保項目投資的相對固定和安全；或者僱主投資的是一個工業項目，如果項目的延期或是其它意外會給項目的投資帶來更多的風險，為此，僱主希望將項目更多更廣的責任和風險交由承包方來承擔，同時也願意為此支付比普通承發包方式相對更多一些的成本和費用支出，只要能確保商定的最終價格不被超過；而且所投資的項目在功能和空間上具有很大的確定性和可描述性，則基本上可以確定，這樣的項目應當選擇採用EPC模式。
二、項目目標制定
項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果。相對於傳統模式，EPC模式的特點更加強調了前期策劃活動中項目目標制定的重要性，甚至可以說對於EPC項目，項目目標的正確理解和正確定義決定了項目的成敗。因為EPC項目的特點決定了只有清晰、具體的目標才能確保項目的可確定性。而在實際中，項目的發起人或委託人對項目的許多方面往往並不清楚，比如：項目要達到什麼目標、需要投入多少資源、要求在什麼時候完成、要求什麼樣的質量，一般只是一個模糊的概念。甚至會相互沖突，彼此矛盾。因此，在項目啟動之前，必須弄清楚項目投資人或委託人對項目變數如范圍、費用、時間、質量、風險、資源、溝通、采購等等的要求，制定項目目標並加以清晰、准確、具體地描述。
工程項目的目標確定是按系統工作方法有步驟地進行的，通常包括對情況的分析、問題的定義、提出目標因素、構成目標系統、研究目標系統各因素等工作。同時，對項目目標的描述應力求反映項目本質目標，應清楚准確。首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每個項目組成成員都明確目標；第三，目標應是現實可以實現的；第四，目標的描述應簡單明了。項目總目標的確定，通常針對：第一是工作范圍，對可交付成果和項目實施的結果產品進行描述；第二是進度計劃，說明實施項的周期、開始及完成時間。第三是成本，說明完成項目的總的費用支出。
三、項目的整體資源規劃
EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由於某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的「高峰」，而在另一時段出現資源需求的「低谷」。當「高峰」與「低谷」相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成「供不應求」，
導致工期延誤。而當出現資源需求「低谷」時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現。因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務於工作進度計劃，什麼時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計劃之後，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。
四、項目後評價在項目竣工後 ，進行項目後評價對以後類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目後評價一般在項目竣工以後項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益後評價和項目管理後評價。項目的竣工驗收和項目管理的後評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益後評價則主要是對應於項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今後更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目後評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
總述：EPC項目的前期策劃所涉及內容十分廣泛，對項目的建設實施及經營管理均具有重要的指導意義，正如前文所說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功。 因此項目前期策劃應該得到項目投資人或委託人應有的重視。
;I. epc招標怎麼附件
標 投標文件 投標人: 法定代表人或其委託代理人: 年 月 (蓋單位章) (簽字或蓋章) 日 目錄 第一部分 商務文件格式 一、投標函及投標函附錄(附分項報價明細表) (一)投標函 (二)投標函附錄 二、法定代表人身份證明 三、授權委託書 四、投標保證金 第二部分 初步設計優化設計格式 1、初步設計優化設計 2、項目效果圖 第三部分 技術文件格式 1、對本次採用 EPC 模式的理解 2、承包人實施方案 第四部分 綜合文件格式 1、投標人基本情況表 2、營業執照、年檢合格證明材料及稅務登記證副本 3、組織機構代碼證 4、質量管理體系認證證書 5、工程設計與施工資質證書 6、安全生產許可證 7、近年財務狀況表 8、近年獲獎情況表及榮譽證書 9、近年信譽狀況表 10、近五年完成的 EPC 總承包業績清單表 11、近三年完成的設計業績清單表 12、近三年完成的施工業績清單表 13、正在實施的新承接的項目情況表 14、近五年承擔 BIM 業績清單表 15、近年發生的重大訴訟及仲裁情況 16、項目管理機構組成表 17、主要人員簡歷表 第一部分 商務文件格式 1、投標函及投標函附錄 (1)投標函 (招標人名稱): 1.我方已仔細研究了 (項目名稱)設計施工總承包招標文件的全部內 容,願意以人民幣(大寫) (¥ )的固定總價承包本工程,工期 日歷天,按合同約定進行勘察、設計、實施和竣工承包工程,達到 質 量標准,修補工程中的任何缺陷,實現工程目的。 2.我方承諾在招標文件規定的投標有效期內不修改、撤銷投標文件。 3.隨同本投標函提交投標保證金一份,金額為人民幣(大寫) (¥ )。 4.如我方中標: (1)我方承諾在收到中標通知書後,在中標通知書規定的期限內與你方簽訂合同。 (2)隨同本投標函遞交的投標函附錄屬於合同文件的組成部分。 (3)我方承諾按照招標文件規定向你方遞交履約擔保。